Как осуществляется созидательное разрушение. Созидательное разрушение Созидательное разрушение – это хорошо

Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.

Ричард ФОСТЕР, Сара КАПЛАН
Созидательное разрушение
"Экономические стратегии", 2002, №4, стр. 42-48

Как корпорация может использовать рыночные механизмы для развития? Выдержка из бестселлера

Первый список агентства Standard and Poor, в который были включены 90 ведущих промышленных предприятий США, появился в 1920-х годах. Компании из этого списка оставались в нем в среднем в течение 65 лет. К 1998 году среднее предполагаемое время пребывания компании в перечне Standard and Poor составило 10 лет. Значит, через 25 лет не более трети сегодняшних ключевых корпораций останутся самостоятельными экономическими субъектами.

Именно так считают Ричард Фостер и Сара Каплан, авторы бестселлера "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" (1). Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо, при этом они опираются на результаты исследований работы более 1000 корпораций в 15 отраслях, проводившихся ими в течение 36 лет. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.

На самом деле справедливо обратное, утверждают авторы, в долгосрочной перспективе всегда выигрывают рынки. Управленческая философия и процессы контроля, основанные на предположении, что компания будет работать вечно, только заводят ее в тупик, вынуждают постоянно противостоять действию того, что Йосиф Шумпетер назвал "созидательным разрушением", и изменениям в требованиях и предпочтениях фондового рынка. В приведенной на этих страницах выдержке из книги "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" авторы исследуют необходимость уйти от предположения, что корпорация будет жить вечно, и пересмотреть цивилизационные барьеры, препятствующие изменению корпоративной культуры даже под непосредственным давлением рынка.

Когда корпоративная культура убивает

Как использовать рыночные механизмы для развития корпораций? Наиболее общая рекомендация – повышение степени использования созидательного разрушения до уровня рынка без потери контроля над текущими операциями. Насколько прост этот совет, настолько же сложна его реализация.

Сотни руководителей компаний из США и Европы говорили нам, что они довольны текущими операциями, но не удовлетворены своими способностями осуществлять изменения. "Как это делают ведущие инновационные компании?" – спрашивали они, предполагая, что существуют идеальные инновационные компании. Другие интересовались, каким образом можно расширить компанию за пределы ключевых сегментов. Наиболее фундаментальный вопрос:

"Как искать новые идеи?".

Подобные проблемы возникают из конфликта между обязательностью корпоративного контроля над текущими операциями и необходимостью создания такой атмосферы, в которой новые идеи будут процветать, а старые – своевременно умирать. Их решение может потребовать продажи традиционных активов, изменения существующих систем распространения или новых приобретений. Как бы то ни было, мы уверены: в большинстве случаев невозможно достигнуть эффективности рынка или превзойти ее, полностью не отказавшись от предположения, что компания будет работать всегда. Отмечая страх европейцев перед окончанием первого тысячелетия, Джеймс Рестон в своей книге "Последний апокалипсис: Европа в 1000 году" (2) приходит к поразительному выводу:

Сегодняшний апокалипсис – переход от состояния бесконечности к состоянию временной ограниченности – столь же "внезапен". Никогда уже бизнес не будет таким, каким был прежде. Правила изменились навсегда. Некоторые компании сумели трансформироваться. Под руководством Джека Уэлча корпорация General Electric прошла через апокалипсис, и, похоже, ее производительность улучшилась. Компании Corning удалось уменьшить зависимость от потребительских товаров длительного пользования и стать лидером в оптико-волоконной отрасли. Во Франции компания L’Oreal также, по-видимому, нашла правильную дорогу, сумев перестроить организацию и изменить концепцию красоты. Но это исключения. Немногие решились на подобный шаг, еще меньше компаний успешно трансформировались.

Культурная западня

В течение полувека, до появления болеутоляющего Tylenol компании Johnson & Johnson, лекарственное средство Bayer Aspirin служило основой роста компании Sterling Drug. Боясь пошатнуть лидирующие позиции Bayer Aspirin, Sterling Drug не выпускала на рынок США свой новый препарат Panadol, в состав которого не входит аспирин и который был лидером продаж в Европе. Наоборот, предпринимались попытки увеличить объемы реализации препарата Bayer Aspirin в разных странах, не достигшие успеха. Этот провал в конце концов привел к приобретению компании Sterling Drug корпорацией Kodak. Sterling Drug потеряла гибкость из-за боязни изменить поведение, практиковавшееся в течение 50 лет. Сильная культура (общие правила принятия решений, системы контроля, информация, которую руководство использовало для принятия решений) блокировала развитие компании и, в итоге, предопределила ее судьбу. Sterling Drug была слишком привязана к неэффективной маркетинговой стратегии, несмотря на ясные сигналы, свидетельствовавшие о необходимости действовать по-другому.
"Культурная западня" – неспособность трансформировать корпоративную культуру даже перед лицом угрозы со стороны конкурентов – объясняет, почему корпорации не могут найти адекватных ответов на сигналы, которые посылает им рынок. Культурная западня есть следствие "окостенения" процесса принятия решений, систем контроля и ментальных моделей, снижающего возможность компании к инновациям и чреватого для текущих операций не самым светлым будущим. Более того, это означает неизбежное снижение эффективности компании. Часто, как в случае со Sterling Drug, культурная западня воплощается в трех основных опасениях: страхе, что ведущий продукт потеряет конкурентоспособность, страхе конфликта с важным клиентом и страхе снижения доходов из-за какого-либо стратегического приобретения. Насколько эти опасения кажутся разумными, настолько же они не воспринимаются рынком. Таким образом, рынок движется в направлении, нежелательном для компании.

Культурная западня является последним "эмоциональным" этапом в жизни корпорации, которая в значительной степени повторяет цикл жизни человека. На ранних стадиях развития корпорации превалирует страсть, безудержное стремление достичь цели.

В этот период соблюдение основных правил, информация и анализ часто приносятся в жертву уверенности: "Мы знаем верный ответ, нам не нужен анализ".
По мере взросления корпорации укрепляются позиции бюрократии. Пыл остывает, ему на смену приходит "рациональное принятие решений" – простая кодификация прежнего опыта. Собираются данные, проводится анализ, вырабатываются альтернативы, рассматриваются сценарии. Только тогда, когда рациональное принятие решений становится популярным, вся необходимая информация доходит до соответствующих сотрудников вовремя и в форме, удобной для анализа и интерпретации. Рациональное принятие решений побеждает, по крайней мере, на какое-то время. Этот этап часто представляют в качестве образца нормальной работы корпорации. Однако наш опыт показывает: такое идеальное состояние лишь изредка описывает реальную работу корпораций, особенно в условиях ускорения перемен.

В конце концов рациональное принятие решений свидетельствует, что потенциал бизнеса ограничен. Нередко на этой стадии, стремясь избежать заурядного будущего, корпорации создают защитные механизмы, точно так же, как люди пытаются эмоционально защититься от нависшей над ними опасности. В подобной ситуации руководство видит в перспективе больше угроз, чем возможностей. Страх замены старого новым (вытеснение с рынка одних товаров другими), опасения по поводу конфликтов между каналами распространения и снижения доходов из-за приобретения других активов парализуют в компании созидательное разрушение и часто эффективно и надолго "защищают" корпорацию от осознания будущих проблем, как, впрочем, и от необходимости соответствующих корректирующих действий. Культурная западня создана и мешает появлению лидера или команды, которые могли бы принять на себя ответственность за необходимые изменения.

Причины появления культурной западни

Почему появляется культурная западня? В основе этой проблемы – возникновение ряда неявных правил, ментальных моделей, трудно поддающихся изменениям. Последние представляют собой ключевые концепции корпорации, верования и предположения, причинно-следственные связи, правила толкования языка и сигналов, истории, рассказываемые за корпоративными стенами. Чарли Мунгер, давний друг и партнер Уоррена Баффета по инвестиционному бизнесу и вице-президент компании Berkshire Hathaway, называет ментальные модели "теоретическими матрицами, которые помогают инвесторам лучше понять мир".

Ментальные модели невидимы, неявны, но всеобъемлющи; их нельзя исследовать. Искусно выстроенные, они помогают руководству предвидеть будущее и решать проблемы. Вместе с тем, однажды сконструированные, ментальные модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. Когда такие модели оторваны от реальности, они являются причиной неправильных прогнозов и неверных решений. Предположение о бесконечной жизни организации – это пример модели, оторванной от реальности. Ментальные модели проявляются в системах корпоративного контроля, созданных, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, будь то контроль издержек, инвестиций или работы ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный руководитель имеет основания полагать: никаких неприятных сюрпризов не будет.

К сожалению, системы контроля могут создать в организациях "защитные стены", включая неспособность бросить вызов status quo, поддерживать многообразие точек зрения, неумение отстаивать свои позиции в разногласиях с руководством, общение в двусмысленной и несообразной манере и склонность к сознательному отказу от обсуждения совершенных ошибок. В таких условиях перемены исключены.

Корпоративные системы контроля определяют возможности организации проводить инновации со скоростью и в масштабах, свойственных рынку. В соответствии с предположением о бесконечной жизни организации, к примеру, аргументы в пользу создания нового бизнеса могут быть отвергнуты, поскольку нельзя гарантировать вероятный успех. В данном случае скорее будут поддержаны идеи, основанные на постепенном росте с использованием текущих возможностей и ментальных моделей.

Корпоративные системы контроля ограничивают творчество, поскольку зависят от однотипного мышления, которое фокусируется на явных проблемах и быстро предлагает хорошо известные решения. Порядок, простота, рутинные процедуры, четкая ответственность, однозначные системы оценки и прогнозируемость являются основными принципами однотипного мышления, идеально соответствующего посылке о бесконечной жизни организации. Подобный тип мышления позволяет эффективно решать незначительные проблемы и осуществлять небольшие изменения, но, столкнувшись с необходимостью трансформации, система окажется в затруднительном положении.

С другой стороны, допущение об ограниченности жизни организации опирается на иной, дивергентный тип мышления, фокусирующийся на расширении контекста принятия решений. Дивергентное мышление сконцентрировано прежде всего на вопросе, а не на том, как быстрее найти решение. Особое внимание уделяется тому, чтобы правильно сформулировать вопрос, а затем установить контроль над мыслительными процессами, протекающими в рамках однотипного мышления.

В дивергентном мышлении одинаково плодотворен как широкий, так и узкий поиск. Оно в равной степени фокусируется на тщательном мониторинге фактов и на их интерпретации, на навыках оценки ситуации (что требует временно отвлечься от проблемы) и принятия решений (здесь важна скорость). Мы называем эти три навыка – обмен, интерпретацию и оценку – COR-навыками дивергентного мышления (от англ. conversation, observation, reflection). К сожалению, обычные системы корпоративного контроля, созданные в соответствии с допущением о бесконечной жизни организации, душат и полностью убивают COR-навыки дивергентного мышления. Когда ментальные модели оторваны от реальности, корпорации утрачивают свои системы раннего предупреждения. Лидеров с богатым воображением сдерживают. Рональд Хейфец, содиректор Центра общественного лидерства Школы государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете, заметил: "Люди, которые становятся лидерами, нередко получают угрозы, поскольку не желают проводить адаптивные изменения. Часто их заставляют замолчать. Иногда – убивают" (3).

К примеру, компания Abbott Laboratories, взлетевшая благодаря успешному применению стратегии достижения сильных позиций в производстве медицинского диагностического оборудования, стремилась избежать шока в фармацевтической отрасли из-за вывода на рынок товаров Medicare и Medicaid, оказавших значительное ценовое давление на другие аналогичные системы. Генеральный директор удалил от руководства трех потенциальных преемников, которые предлагали изменить стратегию. Как только культурная западня начинает определять решения, принимаемые при отсутствии внешнего шока, судьба компании предрешена.

Как изменения становятся возможными благодаря рыночным механизмам

С другой стороны, у рынков нет культуры и борьбы за лидерство, они не испытывают эмоций, не переживают приступов уныния, депрессии и надежды, то есть всего того, с чем сталкиваются корпорации. Рынки не имеют проблем с памятью и не ощущают раскаяния. У них не бывает ментальных моделей. Рынки не боятся вытеснения одних товаров другими, конфликтов каналов распространения или уменьшения прибылей той или иной компании. Они просто ждут, когда различные силы сделают свою работу: одни компании будут созданы, другие – приобретены, чтобы освободить место на рынке.

Рынки позволяют слабым компаниям выставляться на продажу и при первых тревожных сигналах оставляют за новым руководством право быстро сделать выбор – реструктурировать их или полностью закрыть. Только тогда, когда в решение социальных вопросов вмешивается правительство, рынки имитируют соответствующее поведение корпораций.
В большинстве случаев несостоятельные игроки просто убираются, что повышает общую эффективность рыночной деятельности.

Не используя системы контроля, ориентированные на производство, рынки порождают больше сюрпризов и инноваций, чем корпорации. Они работают исходя из предположения об ограниченности жизненного цикла компаний и приспосабливаются к собственной бесконечной жизни. Корпорации, напротив, предполагают, что будут существовать всегда, и пытаются приспособиться к ограниченным временным интервалам. Разница более чем фундаментальная.

Приспосабливание корпораций к ограниченной жизни

Право на жизнь любой корпорации дается
не навсегда, его нужно все время завоевывать.
Роберт Симонс (4)

Рынки указали путь к решению проблемы. В ответ на напряжение, которое возникает из-за разницы между потенциалом для улучшения показателей и реальными показателями деятельности крупных корпораций в эпоху быстрых экономических изменений, появились предприятия – особенно частные, – которые продемонстрировали, что можно изменяться со скоростью и в масштабах, соответствующих изменениям рынков, и, таким образом, смогли стабильно получать высокие прибыли. Два вида подобных частных фирм – инвестиционные и венчурные компании – существенно отличаются друг от друга, но и те, и другие сегодня выглядят, как холдинговые компании конца XIX столетия. Вполне вероятно, что закрытые частные компании дадут начало крупным промышленным гигантам XXI века.

Подобные компании, вновь приобретшие столь важное значение, смогли работать лучше, чем вся экономика в течение последних двух-трех десятилетий, – дольше, чем любая из известных фирм. Разница между финансовыми партнерствами и обычными корпорациями заключается в организационном дизайне. Первые нашли способ работать с высокой эффективностью, масштабно и одновременно включиться в процесс созидательного разрушения, развивающийся со скоростью рынков, как предполагал Йозеф Шумпетер. Созданные исходя из допущения об ограниченности жизни организации, такие компании лучше соответствуют требованиям вечной жизни.

Они никогда не покупают предприятия навсегда, скорее, ориентируются на среднесрочное (3-6 лет) получение прибыли. Корпорации, напротив, концентрируются на краткосрочных (менее 18 месяцев) оперативных задачах и долгосрочных (более 8 лет) задачах для НИОКР. Частные компании получают одинаковую прибыль как от расширения перспективного потенциала своих предприятий, так и от увеличения их оперативной прибыльности. Когда частная компания инвестирует в предприятие или приобретает его полностью, она делает это, намереваясь затем продать свои инвестиции: руководство знает, как следует управлять собственностью в течение следующих 3-5 лет, что создает долгосрочную прибыль для очередного покупателя.
Наконец, частные компании рассматривают свой бизнес как постоянно изменяющийся портфель фирм, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они продают одну собственность и приобретают другую: с одной стороны, "бассейн наполняют" новыми предприятиями и одновременно, с другой – часть предприятий переходит в руки других инвесторов (процесс, доведенный частными компаниями до совершенства).

Подобные компании отличаются от традиционных корпораций не только дивергентным мышлением, но и более тщательным и оперативным поиском новых возможностей. Они разрешают вновь купленным предприятиям сохранять собственные системы контроля. Это позволяет частным компаниям достичь большей степени концентрации на созидании и разрушении, чем в случае, когда они сами создают полностью или частично принадлежащие им филиалы, не говоря уже о традиционных корпорациях.

Дорога в будущее

Долгосрочные показатели деятельности корпораций не превышают рыночных, потому что они не в состоянии адаптироваться так же быстро, как рынки. Это связано с тем, как развиваются корпорации, а не с тем, как они выполняют рутинную работу. Корпорации созданы для текущих операций – производства товаров и услуг, – а не для развития. Чтобы развиваться со скоростью рынка, они должны совершенствоваться в созидании и разрушении – двух недостающих им ключевых элементах развития.

Перестройка корпораций для быстрого развития, а не для текущих операций, потребует более чем простого приспособления; фундаментальные концепции операционной эффективности не подходят корпорациям, ищущим пути, позволяющие развиваться со скоростью и в масштабах рынка. Невозможно просто добавить навыки созидания и разрушения; необходимо интегрировать их. Только тогда, когда корпорация будет перестроена для развития со скоростью и в масштабах рынка, ее долгосрочные показатели улучшатся. Рынки работают лучше, чем корпорации, потому что способствуют возникновению новых предприятий и более безжалостно ликвидируют компании, не обладающие долгосрочной конкурентоспособностью. Более того, рынки делают все это быстрее и масштабнее, чем корпорации.

Мы убеждены, что корпорации должны перестроиться сверху донизу, исходя из посылки об ограниченности жизненного цикла организации. Руководству следует стимулировать повышение скорости созидательного разрушения через создание или приобретение новых и ликвидацию посредственных предприятий при сохранении контроля за текущими операциями. Если последние осуществляются без помех, то скорость созидательного разрушения определит долгосрочную конкурентоспособность и показатели корпорации. Сегодня финансовые партнерства дают нам уверенность, что подобная перестройка может сработать. Они также показывают, как ее осуществить.

Для создания нового бизнеса, развивающегося с более высокой скоростью, корпорациям также необходимо освоить принципы дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. У людей с подобным типом мышления разные характеры: они могут быть невыдержанными и целеустремленными или гордыми и скромными, экстравертами или интровертами; на переговорах они предстают гибкими и требовательными, внимательными и любознательными. Они обладают тем, что Михаил Цекзентмихайли, один из ведущих экспертов по проблемам творчества и автор книги "Творчество: процесс и психология открытия и изобретения", назвал "солнечным пессимизмом" (5).

Управление с помощью дивергентного мышления требует создания насыщенного информационного контекста как стимула для верной постановки вопросов. В данном случае необходим контроль за выбором и мотивацией сотрудников, а не за их действиями, а также достаточные ресурсы, включая время, для достижения результатов; понимание того, что и когда следует контролировать, подлинное уважение к возможностям и потенциалу других людей. Здесь нужна готовность отстранить человека от должности, когда становится ясно, что он не справляется со своими обязанностями. В конце концов дивергентное и однотипное мышление могут успешно сосуществовать. Для повышения долгосрочных показателей потребуется, кроме прочего, пересмотреть общий корпоративный процесс планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование стало причиной падения многих корпораций. На практике привычное стратегическое планирование душит тот диалог, который оно должно стимулировать. Лидерам корпораций и их последователям необходимы новые формы диалога.

Наконец, корпоративные системы контроля должны быть перестроены так, чтобы позволить руководителям контролировать текущие операции и увеличивать скорость созидательного разрушения. Контроль – это то, что вы должны, а не то, что вы можете; контроль – это то, когда вы должны, а не то, когда вы можете. Если какая-то из процедур контроля не важна, избавьтесь от нее. Меньше измеряйте; сократите временные циклы, число посредников между измерением и действием, увеличьте скорость, с которой вы получаете обратную связь.

Идея заключается в том, чтобы позволить рыночным процессам контролировать все, что возможно. Будьте осторожны с механизмами контроля: они могут задушить то, что должны контролировать. Разрешите тем, кто управляет бизнесом, определить, что необходимо контролировать (если они лучше знают систему), и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, вместо того чтобы создавать унифицированную систему, которая должна применяться в масштабах всей корпорации независимо от вида бизнеса. Когда подобные изменения произойдут, акценты в работе корпорации будут смещены от минимизации риска и неумышленного удушения творчества к его поощрению. Это то, что необходимо для повышения долгосрочных показателей.

Примечания:
1. Richard Foster and Sarah Kaplan «Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them». - New York, Currency/Doubleday. - 2001.
2. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
3. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
4. Robert Simons «Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal». - Boston: Harvard Business School Press. - 1995.
5. Mihaly Csikszentmihayli «Creativity Flow and the Psychology of Discovery and Invention». - New York: HapperCollins. - 1997.

В государстве N установлена абсолютная монархия, в ней также присутствует феодализм и крепостное право. Монарх будет стараться поручать много работы крестьянам, через своих феодалов. Он боится, что если какой-нибудь изобретатель сделает так, чтобы человеческий труд стал менее необходимым, то он может разрушить крепостное право и феодализм, так как если он изобретет паровую машину и фабрики, то люди будут меньше затрачивать своей энергии на работе в результате автоматизации производства. Это приведет к промышленной революции, и тем самым вызовет «созидательное разрушение».

Надеюсь, теперь более понятно значение данного термина. Теперь разберем примеры того, как в государствах либо не допускали такого вида «разрушения» либо провоцировали его.

Королевство Конго

Как-то раз приплыли португальцы в Королевство Конго и говорят жителям королевства:

«Здравствуйте, а что же вы так землю плохо вспахиваете? У нас вот уже давно плугом пользуются, так быстрей работа идет и удобнее, хотите вам подарим нашу технологию?»

Отвечают жители:

«Мы бы рады, да не можем принять ваш дар, мы устаем вспахивать землю примитивными инструментами, но из-за этого производим меньше пищи, а вот если наш король узнает о том, что мы плугом пользуемся, то совсем в работе нас «повяжет».

Как вы думаете, почему жители Конго не приняли дар и из-за чего король требовал бы больше от своих жителей?

Дело в том, что король в таком случае не боялся бы «созидательного разрушения», так как плуг – это не максимальная автоматизация производства. Но жители боятся этого, так как король, если узнает о новом инструменте, заставит производить пищи еще больше и заберет все провизию себе.

То есть можно сказать, что созидательное разрушение может являться положительным явлением для одной группы людей и отрицательным для другой.

Давайте разберем еще один исторический факт.

Промышленная революция как страх «созидательного разрушения»

Вы уже, наверное, поняли, что не всегда монархия боится инноваций, так как они не всегда приводят к созидательному разрушению, но, однако, монархический строй боится резких инноваций, которые могут привести к такому процессу. Пример этому служит промышленная революция.

Феодализм содержится за счет трудового ресурса, то есть крестьян. Чтобы поддерживать рабство, им нужно постоянно давать работу. Но что, если такой порядок нарушится и производство заменит «машина»? Правильно, в рабстве не будет смысла из-за падения эффективности.

Джеймс Уатт – изобретатель первой паровой машины. Представим, что он предлагает королю дать право на создание своей фабрики. Поддержит ли король его? Поддержит казнь несчастного. Это все равно, что в Российской Империи все хотели отмены крепостного права, даже помещики, хоть и не сразу, но монархи боялись улучшать мануфактурное производство из-за страха перед созидательным разрушением. Ведь как же так, холопы свободны будут?

Промышленная революция привела к автоматизации многих сфер производства и уменьшила необходимость в человеческом труде. Такое недопустимо при рабском строе.

Созидательное разрушение – это хорошо?

С одной стороны, да, так как это приводит к развитию науки и технологий. С другой нет, так как могут исчезнуть многие профессии. Вспомнить хотя бы движение «Луддитов», которые в XIX веке ломали машины, из-за того, что они отбирали у людей и ремесленников работу.

Но, во всяком случае, процесс «созидательного разрушения» будет происходить всегда, так как человечество не может стоять на месте. Некоторые профессии уходят в прошлое. Так, в 21 веке грядет новая эпоха – эпоха роботов, искусственного интеллекта и, возможно, скоро мы будем летать на другие планеты также просто, как ехать на автобусе в другой конец города.

Термин предложен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером , который назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего, «созидательным разрушением».

Экономика живет и развивается, доказывал Шумпетер, благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые , более производительные и прибыльные.

ПРИМЕР. «Что бывает с экономикой, в которой искусственно отключили очистительные механизмы, показывает недавний опыт Японии. В свежей статье Рикардо Кабаллеро, Такео Хоши и Анила Кашьяпа в престижном American Economic Review рассказывается, как попытка поддержать на плаву компании, обреченные на банкротство, обернулась для японской экономики потерянным десятилетием роста. Вспомним историю японского кризиса. Экономика страны устойчиво росла три десятилетия. Во время невероятного бума на рынке недвижимости в середине 1980-х земля под императорским дворцом в Японии стоила больше, чем вся земля в Калифорнии. Но пузырь лопнул, и страна на целое десятилетие погрузилась в стагнацию. Главный вопрос: почему застой продлился так долго? И почему банки продолжали кредитовать компании, с легкой руки экономистов получившие прозвище «зомби»? Одна из причин лежит на поверхности. Банкам очень не хотелось признавать свои ошибки. Ведь если бы нежизнеспособные заёмщики перестали платить по долгам, банкам пришлось бы значительно увеличить резервы под проблемные ссуды. А это не только невыгодно, так как означает уменьшение прибыли, но и опасно, так как чревато крахом самого банка. Поэтому кредиторы и поддерживали подобие жизни в полумертвых компаниях - зачастую им выдавались ссуды, лишь бы они могли выплачивать проценты. Вторая причина-давление на банки со стороны государства. Экономическая политика была направлена на недопущение банкротств и поддержку малого и среднего бизнеса за счет банковских кредитов. Японии долго удавалось поддерживать на плаву потенциальных банкротов. Но какой ценой? В начале 2000 года такими зомби были 30% японских компаний, владевших 15% всех активов в экономике. Численность зомби более всего выросла в тех отраслях, где не было значительной конкуренции с иностранными компаниями: в строительстве, торговле и сфере услуг. В этих секторах количество рабочих мест сократилось не так сильно, как в менее защищенной промышленности. Но и новых рабочих мест в них было создано меньше. Другой негативный эффект господдержки по-японски - замедление темпов роста производительности. Отрасли, в которых численность зомби выросла на пять процентных пунктов, увеличивали производительность в среднем на 2% в год, а там, где число нежизнеспособных фирм подскочило на 20 пунктов, производительность падала на 5%. Поддержка банками и государством слабых компаний привела к замедлению роста эффективности и подавлению шумпетерианских сил созидательного разрушения. Важно понять, что зомби самим своим существованием мешают развиваться здоровым компаниям . Неслучайно в тех отраслях японской экономики, где занятость обеспечивалась искусственно, рабочих мест создавалось меньше, чем там, где банки и государство не считали нужным поддерживать тепличные условия. Зомби оттягивали с рынка не только финансовые ресурсы, но и квалифицированные кадры, удерживая неэффективно высокую заработную плату. Например, нормальная девелоперская компания могла бы нанять на треть больше сотрудников, если бы не дополнительный спрос на рабочие руки со стороны работодателей-зомби. Если бы Япония не препятствовала банкротству нежизнеспособных компаний, уровень инвестиций в различных отраслях мог быть, по расчетам Кабаллеро с соавторами, выше на 4-36% в год. Неудивительно, что в 1990-е японская экономика росла всего на 0,5% в год (в США средний рост за этот период составил 2,6% в год). […]

В теории Шумпетера есть урок и для России. В советское время механизм конкуренции и созидательного разрушения был почти полностью отключен, а ведь именно он обеспечивает примерно половину долгосрочного роста производительности. Предпринимательская деятельность, основной двигатель технологического прогресса, «вознаграждалась» лишением свободы. Результат известен: полная неконкурентоспособность обрабатывающей промышленности, сельского хозяйства, недоразвитость сектора услуг. Зато кризис 1998 года показал, что без государственного вмешательства экономика способна быстро возвращаться на траекторию динамичного роста. Сейчас у государства намного больше финансовых ресурсов. Это не только возможность, но и соблазн: раздать деньги самым крупным и влиятельным компаниям, помочь внутреннему производителю повышением пошлин, заставить компании поддерживать избыточную занятость. Но политики обязаны помнить: это путь в никуда. Если Россия хочет быстрее выйти из кризиса и повысить свой вес в мире, созидательное разрушение нужно не сдерживать, а поощрять».

Цывинский О., Разрушение как творчество, журнал «Forbes», январь 2009 г., с. 74-75.

Насколько важны инновации? Может ли быть вред от налаженной системы корпоративного управления? С первого взгляда кажется, что эти вопросы имеют лишь косвенную связь, и не требуют рассмотрения в разрезе единой проблемы. Но, посмею вас заверить, все намного сложнее, и уж тем более, гораздо интересней. Вопрос инноваций, его важность, находит свое отражение, как в судьбе государства, так и отдельно взятого предприятия. Развитие, новые идеи, ломка устоявшихся взглядов – это не просто красивые слова, звучащие из уст топ-менеджеров, а те основные задачи, без решения которых невозможно развитие ни человека, ни предприятия, ни государства.

Вспомнить о важной роли инноваций заставила статья Майкла Мандела, главного экономиста BusinessWeek. А именно тот факт, что данные о росте ВВП США на 3.5 % могут быть завышены. И все это по причине игнорирования сокращений расходов на научные исследования и разработки. Вроде бы все те же классические проблемы со статистикой, излишним оптимизмом, неоправданными ожиданиями, будущими огорчениями, и стандартным «не все так хорошо как вам кажется, и уж тем более, как вам хотелось бы». Но проблема требует более детального анализа, ведь выводы, к которым оно приведет, имеют неоценимую важность. По этому, рассмотрим для начала поближе те факты, которые нам предлагает Майкл Мандел.

Главный экономист BusinessWeek обращает наше внимание на снижение занятости ученых и инженеров в США на 6,3% за последний год, в то время, когда общая занятость сократилась на 4,1%. А ведь именно от первых зависит конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Сокращение расходов на НИОКР, из-за необходимости уменьшения общих издержек. Снижение объема инвестиций в новые предприятия в 2009 году чуть ли не в два раза, по сравнению с 2008 годом. Отказ от разработок новых продуктов. Сокращение затрат на обучение персонала. Вот те основные статьи расходов, неправильный учет которых приводит к излишнему оптимизму.

Майкл Мандел указывает на то, что измерить вложения в нематериальные активы довольно сложно, потому государственная статистика этого и не делает. И чтобы иметь реальную картину происходящего, а не пейзаж в радужных тонах, эти проблемы необходимо решать. Излишнее облегчение хуже чрезмерного испуга.

Но, если Майкл Мандел делает акцент на проблеме искажения данных и чрезмерном оптимизме, то я бы хотел обратить ваше внимание на само снижения затрат в инновационные технологии, разработку новых товаров, обучение персонала и прочие вложения в нематериальные активы. На их важность не только в обычное время, но и в эпоху кризиса, когда «созидательное разрушение» должно проявится во всей своей красе.

Именно понятие «созидательного разрушения» сформулированное Йозефом Шумпетером и упомянутое Майклом Манделом в своей статье, заставило вспомнить о бестселлере Ричарда Фостера и Сары Каплан «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию». Именно на эту книгу я хочу обратить ваше внимание, так как она поможет нам не просто всецело осознать проблему необходимости постоянных инновационных процессов, но и предоставит возможность понять, когда краткосрочные преимущества оборачиваются долгосрочными слабостями.

Исследования Ричарда Фостера и Сары Каплан были посвящены деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36-летний период. И в результате столь обширной работы оказалось, что стратегия компании, нацеленная исключительно на выживание не обещает ничего хорошего для её акционеров. Когда преобладает предположение об обязательной статичности корпоративного бытия, о непоколебимости устоявшихся форм, структур и схем поведения, тогда же начинают возникать барьеры на пути трансформации, необходимость которой обусловлена изменениями внешней среды. Рынки не стоят на месте, они развиваются. А низкая способность компании к «созидательному разрушению» неизменно приведет к отставанию, и, как следствие, к краху.

Только разрушение старого и создание на его месте нового способно обеспечить компании долгую жизнь. Основная проблема в противоречии между необходимостью четкого контроля над текущими операциями, созданием определенного механизма работающего как часы, с набором четких алгоритмов с одной стороны и построением такой корпоративной культуры, с другой стороны, которая бы всячески способствовала рождению абсолютно новых идей, соответственно ломающих «старый механизм». Это может касаться поглощений, полного изменения системы сбыта, продажи основных активов – любых кардинальных изменений.

Очень удачный пример приводится в книге Фостера и Каплан. «На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson & Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка, и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.»

Как мы видим Sterling Drug столкнулась с так называемым «культурным тупиком». Она оказалась неспособной изменить корпоративную культуру, в данном случае, побоявшись вытеснения важной товарной линии. Именно из-за этого «тупика» фирмам сложно своевременно реагировать на рыночные сигналы. Причина же возникновения «культурного тупика» кроется в определенной косности восприятия, методов анализа информации, принятия решений, контроля и ментальных моделях.

Подобная ситуация наступает, когда метод рационального принятия решения становится корпоративным обычаем, не смотря на то, что является всего лишь набором алгоритмов, удачно сработавших в прошлом. Молодой фирме более свойственен инновационный подход, являющийся скорее эмоциональным нежели рациональным, что и помогает её вырасти. «Взрослая» фирма, зачастую, напичкана страхами и «рациональностью» ограничивающей потенциал фирмы. По сути, она выбирает оборонительную позицию, и начинает просто выживать. В результате – «культурный тупик».

Также стоит обратить внимание на понятие ментальной модели, которое также стоит на пути необходимых инноваций. «Ментальные модели - это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения и предположения, причинно-следственные связи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов».
Основная их проблема в том, что в определенный момент они уже не соответствуют действительности. После чего вероятность правильной реакции на определенные сигналы начинает стремиться к нулю. Но более страшная проблема состоит в том, что ментальные модели способны «давить» любую иную точку зрения либо идею не соответствующую мнению начальства. А ведь то, что хорошо работало когда-то, всегда так же работать не будет.

Корпоративный контроль, основанный на устоявшихся «догмах», препятствует соответствию темпов инновации внедряемых фирмой, тем темпам, которые требует рынок. Это в свою очередь связано с подавлением творческого начала, что обусловлено конвергентным мышлением. Оно основано на использование предварительно усвоенных алгоритмов при решении задач, проще говоря - «по шаблону». Под каждую проблему - готовый метод решения. Подобный подход работает только при внедрении небольших инноваций, при радикальной трансформации - дает только негативные результаты.

Суть в том, что рынки в основном дискретны, изменяются, пребывая лишь определенное время в стабильном состоянии, непрерывном. Компании же зачастую воспринимают рынок как нечто непрерывное, что обусловливает их стремление к развитию в одном направлении, в основном используя экстенсивные методы и конвергентное мышление. Для ситуации дискретности рынка более актуальным выступает дивергентное мышление. Оно подразумевает генерирование множества решений для одной задачи, использование творческого подхода. Необходимо внимательное наблюдение и правильная интерпретация фактов, и что самое главное – способность быстро принимать решение. По своей сути – это и есть основная характеристика «предпринимателя» Йозефа Шумпетера, способного к «созидательному разрушению» - основному двигателю прогресса.

Как мы видим, детальный анализ проведенный Ричардом Фостером и Сарой Каплан, убедительно доказывает необходимость инновационных процессов. В нынешней же ситуации уменьшение затрат на разработку новых продуктов, сокращение инвестиционных проектов и прочие радикальные изменения в процессе развитии фирмы грозят не только статистической ошибкой, и преувеличением роста, но и будущими проблемами у компаний, пожертвовавшими будущим, ради настоящего. Краткосрочные преимущества часто оборачиваются долгосрочными слабостями.