Milyen személyes tulajdonságokat formál a játék az emberben. A fő személyes tulajdonságok a hatékony fejlődéshez! Milyen személyes készségek segítik az embereket a családi életben

Bevezetés

Következtetés

Irodalom

Bevezetés

Társadalmi jelenségként és az emberi gyakorlat, a menedzsment szférája megjelentjóval azelőtt, hogy tudományos kutatás tárgyává vált volna.

Az embereknek megvan a képességük és szükségük is van az együttműködésre, és ez igényelcselekvéseik összehangolása, koordinációja, együttműködése, i.e. közös tevékenységek irányítása. A társadalom kialakulásának minden szakaszában a menedzsment problémája meglehetősen akut volt, és sokan megpróbálták megoldani, de munkáik nem alkottak általánosított elméletet. És csak a 19. század második felében, az ipari forradalom nyugati győzelme után változott meg a helyzet, mert. a nagy cégek nagyszámú felső- és középvezetőt igényeltek, akik képesek kompetens vezetői döntéseket hozni, képesek az emberekkel dolgozni, hozzáértőek és képesek tevékenységüket a hatályos jogszabályokkal mérni.

A téma aktualitása annak köszönhető, hogy az iskolai vezetési problémák megoldásának folyamatában a központi helyet az a személy – az iskolavezető – illeti meg, akinek szembe kell néznie az új feladatok egyre bonyolultabbá válásával, és el kell viselnie a növekvő problémákat. felelősséget a megoldásért és a végeredményért. És nagyon fontos, hogy az iskolavezető hogyan oldja meg az összetett problémákat, milyen személyes jellemzői teszik lehetővé számára az optimális megoldások megtalálását, professzionálissá tételét a saját területén, hogyan fejlesztheti ezeket a tulajdonságokat.

A professzionalizmus problémája sok tudóst érdekel. Számos empirikus tanulmányt szenteltek annak feltárására, hogy bizonyos tulajdonságok milyen hatással vannak a vezetés hatékonyságára. Tehát egy hatalmas elemző munka eredményeként Stogdill jelentős eltéréseket talált az olyan tanulmányokban, amelyek az olyan tulajdonságok sikeres vezetése szempontjából fontosak, mint az intelligencia, az ékesszólás, az önuralom, az óvatosság, az optimizmus, az elszántság stb., és ugyanakkor a A vezetők sikeréhez hozzájáruló tulajdonságok gyakran az energia, az intelligencia, a társadalmi státusz, a munkamotiváció, a dominancia, az önbizalom, a szociális készségek és a felelősségvállalás.

Korábban számos menedzsment kézikönyvben és menedzsmenttel foglalkozó könyvben a személyiség nem volt kutatás tárgya, hiszen minden figyelmet a tervezésre, a gazdaságra, a marketingre, valamint a szervezési és technikai oldalra fordítottak. És csak később, miután felismerték a csoportok és alkotótagjaik szerepét a munkafolyamatban, elkezdték aktívan tanulmányozni a csoportok főbb jellemzőit, az emberi tényezőt, az egyén viselkedését és a vezető személyiségét.

A személyiség a legfontosabb az emberben, a legfontosabb társadalmi jele, ha az ember sokféle tulajdonság hordozója, akkor a személyiség a fő tulajdonsága, amelyben társadalmi lényege megnyilvánul, és tükrözi az ember viszonyát egy bizonyos személyhez. társadalom, egy bizonyos történelmi korszak, kultúra, tudomány stb.

A menedzserek jelentősége mára annyira megnőtt, hogy nyugaton a "menedzserek forradalmáról" beszélnek, a legnagyobb cégek, nagyvállalatok menedzserei, amelyek gazdasági, tudományos és műszaki jelentősége a világban összemérhető a nagy és közepes vállalatokéval. -méretű államok.

A vezető, mint vezetési alany különböző szerepeket tölt be, beleértve a koordinátor, a társadalmi csoport tagjait szervező szerepet, különféle eszközökkel társadalmi befolyást gyakorol a csapatban, világosan szabályozott alárendeltségi viszonyokat alkalmaz. Mindez erősíti tanulmányunk relevanciáját.

A tanulmány célja: a vezető szakmailag jelentős tulajdonságainak, pszichológiai jellemzőinek és személyiségformálási módszereinek tanulmányozása.

Tanulmányi tárgy: a vezető, mint vezetési alany személyiségének formálódási folyamata.

Tantárgy: a vezető szakmailag jelentős tulajdonságai.

személyiségfej pszichológiai nem

Kutatási hipotézis: a vezető tevékenységének eredményessége közvetlenül függ a szakmailag jelentős személyes tulajdonságok fejlődésétől.

Kutatási célok:

.A vezető személyes tulajdonságainak tanulmányozása;

2.Emelje ki a vezetés főbb szerepeit és funkcióit, valamint a vezetői interakció területeit.

.Határozza meg a vezetői személyiség pszichológiai tulajdonságainak kialakításának módszereit!

Kutatási módszerek: menedzsment szakirodalom elemzése, megfigyelés, tesztelés.

Felépítés: a munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. fejezet A vezető személyes tulajdonságai és képességei, mint az irányítási rendszerben végzett sikeres tevékenységének tényezője

§ 1.1 A vezető személyiségének pszichológiai jellemzői

Szakmailag képzett vezetők (menedzserek) különbözőegymástól a vezetési hatékonyság szempontjából. Az európai, az Egyesült Államok és Japán kiemelkedő vezetőinek körében végzett felmérés azt mutatta, hogy a következőket különböztetik meg egymástól tényezőketamelyek biztosítják a vezetői tevékenységek sikerét:

) egy személy óhaja és érdeklődése a vezetői tevékenység iránt;

) az emberekkel való munkavégzés képessége (kommunikáció, interakció, meggyőzés, befolyásolás);

) a gondolkodás rugalmassága, eredetisége, eredetisége;

) a kockázatosság és a felelősségvállalás optimális kombinációja;

) az események jövőbeli alakulásának, a döntések következményeinek előrelátásának képessége, az intuíció;

) magas szakmai kompetenciával és speciális vezetői képzettséggel.

A sikeres vezetők hat legfontosabb tényezője közül az első öt szorosanaz egyén pszichológiai tulajdonságaihoz kapcsolódik.

A vezetők számára ellenjavallt tulajdonságok a következők: túlérzékenység, magas egyensúlyhiány, szorongás.

A menedzser ésszerű személyes céljai és egyértelmű személyes értékei kiemelhetők az üzleti karrier és a magánélet sikere szempontjából. V. Frankl „Az ember értelmes keresése” című könyvében az értékek pozitív jelentéseinek három csoportját azonosította:

) a kreativitás értékei;

) tapasztalati értékek;

) kapcsolati értékek.

) A kreativitás értékei emberi munkával valósulnak meg. Munkájában kifejezi képességeit, egyéni jellemzőit, bizonyos személyes értelmet visz a munkájába. A munkája értelmének megértése kreatívvá, produktívabbá teszi.

) A tapasztalat értékei abban nyilvánulnak meg, hogy az ember érzékeny a környező világ különféle jelenségeire - az emberekre, a természetre (növények, állatok). Az empátia képessége - empátia - a pszichológusok érzelmi fogékonyságot, érzékenységet, más emberekre, problémáikra, örömeikre és bánataikra való odafigyelést értik; hajlandóság segíteni és támogatni. Az empátia fejlesztése magában foglalja az egyén humanista értékeinek fejlesztését, a személyes növekedést. E nélkül az egyén teljes önmegvalósítása lehetetlen. Az empátia összeköti az embert az emberek világával, és segít abban, hogy ne érezze magányát.

) Az attitűdértékek az egyén képességeinek korlátozására adott reakciójához kapcsolódnak, amikor olyan körülményeknek van kitéve, amelyeken nem tud változtatni. Az ember életképességének mércéje az, hogy hogyan viszonyul sorsához, az élet nehézségeihez, kudarcaihoz, hibáihoz, milyen álláspontot foglal el velük kapcsolatban. Frankl megjegyzi, hogy az értékviszonyok jelenléte miatt az emberi lét nem lehet értelmetlen. A saját hibáink kritikus elmélkedése kemény kritika nélkül erőteljes pszichológiai ösztönzés az önbizalom megszerzésére. Mindenkinek joga van hibázni („a hibákból tanul az ember”), de a hibák következményeit a múlt értékes tapasztalataként, az élet által tanított leckeként kell elemezni. Az önmagunkkal szembeni túlságosan kritikus hozzáállás megzavarja a kreativitást, az önkifejezést, és félelmet kelt a jövőbeni kudarctól.

Minden ember teljesíti sorsát, felismeri élete egyedi értelmét, más-más értékekre összpontosítva. Ez segít neki elgondolkodni az élet értelmén, ami önmagában a személyes növekedés normális megnyilvánulása.

A vezető munkájának eredményessége bizonyos kritériumok alapján megítélhető. A vezető tevékenységének értékelésének fő kritériuma a teljes csapat munkájának végeredménye, amelyben a vezető és az előadók erőfeszítései egyesülnek. Gazdasági szempontból ilyen kritérium a vállalkozás (szervezet) nyeresége. A vezetői munka eredményességének értékeléséhez azonban nem a profit az egyetlen kritérium. Emellett vannak olyanok is, amelyek pszichológiai és nem pszichológiai csoportokra oszthatók, amelyek szoros kapcsolatban állnak egymással.

A vezetés hatékonyságának pszichológiai kritériumai a következők:

· a csapat pszichológiai légköre;

· elégedettség csapattagság;

· a csapattagok motiválása;

· csapat önértékelés;

A nem pszichológiaiak a következők:

· teljesítmény, termékminőség;

gazdaság;

innovációk;

· költségcsökkentés;

·jövedelmezőség;

· a személyzet fluktuációjának csökkentése.

Pszichológiai szempontból az olyan vezetési funkciók a legjelentősebbek, mint a motiváció és a szabályozás (a tervezés, szervezés, ellenőrzés mellett). Világhírű szaktekintélyek a menedzsment területén jegyzet: "Az üzleti műveletek végső soron lecsökkenthetők kijelöléshárom szó: emberek, termék, profit. Az emberek az elsők. Ha nincs megbízható csapatod, akkor mást nem nagyon lehet tenni." (Lee Iacocca). "Tiszteld a beosztottak méltóságát, légy figyelmes rájuk. Nézd őket, és ne a befektetéseket és ne az automatizálást - mint a termelékenység fő forrását "(T. Peters, K. Rothermea). "Ha már van egy képzett, okos, energikus emberből álló személyzet, a következő lépés az ösztönzés kreatív képességeiket" (A. Morita).

Ahhoz, hogy az embereket arra ösztönözze, hogy jól, lelkiismeretesen és erőteljesen dolgozzanak a szervezetért, a vezetőnek:

) a beosztottak elégedetlenségének csökkentése motivációs szabályozók segítségével;

) az elégedettség szintjének növelése a beosztottak energiáját serkentő fő motivátorok erősítésével.

A vezető személyes jellemzői közvetlenül kapcsolódnak pszichéjéhez, szubjektív tulajdonságaihoz, veleszületett, szerzett ill. fejlettképességeit. A vezető helyet közöttük az intellektus foglalja el, amely a szellemi képességeket és a személyiségfejlődést jellemzi.

Régóta úgy gondolják, hogy a vezető általában okosabb, mint beosztottjai, és tevékenységének eredményessége közvetlenül függ értelmi szintjétől. Az amerikai ipari pszichológus, E. Ghiselli által a hatvanas években végzett tanulmányok azonban kétségbe vonják az ilyen elképzeléseket. Eredményeik általánosítása alapján arra a következtetésre jutott, hogy nincs közvetlen kapcsolat az intelligencia szintje és a vezetés eredményessége között. A menedzsmentben a legjelentősebb eredményeket nem a legmagasabb és nem a legalacsonyabb értelmi fejlettségű, hanem átlagos értelmi képességekkel rendelkező emberek érik el.

E következtetés jól ismert megerősítése volt a T. Kono japán cégek kutatásának eredményei. Különösen azt mutatták meg, hogy a japán vállalatoknál munkát vállaló kiváló hallgatók általában nem válnak ott felső vezetőkké. Kono ezt főként azzal magyarázza, hogy az ilyen diákokat nem különbözteti meg az a képesség, hogy kapcsolatokat építsenek ki másokkal, általában kollektív cselekvést kezdeményezzenek és fenntartsanak. Ügyességez a fajta az egyik első feltétele az üzleti karriernek V Japán.

F. Fiedler és A. Leyster részletesen kidolgozta Kono elképzelését a mentális képességek karrierre és vezetési hatékonyságra gyakorolt ​​hatásának összetett természetéről. Ezek a tudósok saját kutatásaik alapján arra a következtetésre jutottak, hogy az intelligencia vezetési hatékonyságra gyakorolt ​​hatását számos olyan tényező közvetíti, amelyek gyengíthetik ezen paraméterek pozitív összefüggéseit. Ide tartoznak: motiváció, tapasztalat, kapcsolatok a felső vezetéssel. Az intelligencia hatékonyságra gyakorolt ​​hatása elsősorban a motivációjától, a magas pozíciók betöltésére és a magas eredmények elérésére irányuló vágytól függ. Például egy ilyen gondolkodású vezető motivációját nagyon relatívnak tekintheti, ezt például a „halandó élet gyarlóságával”, a korlátozott és „egydimenziós” termelési szereppel, az értékek viszonylagosságával indokolja. siker, karrier stb., más, nem termelési értékek prioritása, mint például a személyes autonómia és szabadság, intellektuális vagy művészi kreativitás, érdekes emberekkel való kommunikáció, szabadidő stb.

A magas intellektuális fejlettség gyakran párosul a túlzott reflexióval és individualizmussal, az önbizalom hiányával, az elszántsággal, valamint néhány más, a karrierhez és a hatékony vezetéshez szükséges tulajdonsággal. Ráadásul a nem különösebben magas intellektusú vezetők, akik féltik tekintélyüket, sőt pozíciójukat, gyakran nem szeretik a "túl okosakat", és megpróbálnak megszabadulni tőlük, vagy elhalasztani az előléptetésüket, nem engedik őket vezető pozícióba, hogy ne hogy potenciális versenytársakká tegye őket önmaga számára.

Éppen ezért az intelligencia vezető tevékenységében betöltött szerepének értékelésekor figyelembe kell venni elméjének sajátosságait, amelyeket a rendelkezésre álló tesztek és módszerek segítségével meglehetősen nehéz megfelelően meghatározni, valamint különféle tényezőket, közvetíteni az intelligencia befolyását. A vezetők átlagosan magasabb szintű intellektuális fejlettséggel rendelkeznek, mint beosztottjaik. Köztük sok fényes személyiség és kiemelkedő elme van.

A vezető intellektuális szintje számos más fontos tulajdonsággal is összefügg. A szakirodalom a vezetők személyes tulajdonságainak széles skáláját emeli ki. Logikusan rendezett és nagyon ésszerű listájukat P.L. Kricsevszkij. Besorolása és más szerzők anyagai alapján a hatékony vezető legfontosabb személyes tulajdonságai (a már figyelembe vett intelligencia mellett) a következők:

· dominancia, azaz más emberek befolyásolásának vágya. Ez a tulajdonság közvetlenül összefügg a vezetés iránti vágykal és a vezetői motivációval;

· önbizalom. Az ilyen tulajdonságokkal rendelkező vezetőre lehet számítani, meg lehet bízni benne, és fordítva, a bizonytalan, folyamatosan kétkedő, ingadozó vezető nem kelt bizalmat, nem képes összefogni, mozgósítani a feladatok elvégzésére;

· önkontroll, érzelmi egyensúly és stresszállóság. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy az érzelmektől függetlenül irányítsa viselkedését, ne mutasson személyes preferenciákat vagy ellenszenvet az egyes alkalmazottakkal szemben, legyen mindenkivel egyenletes és tárgyilagos. Természetesen ő, mint bármely személy, nem tapasztalhatja meg a pozitív és negatív érzelmeket. Az érzelmek állandó elnyomása károsan befolyásolhatja az egészséget, különféle neurózisokat, magas vérnyomást, gyomorfekélyt és más betegségeket okozhat. Ezért nagyon fontos, hogy időt szakítsunk az érzelmi kikapcsolódásra, amit a sport, a turizmus, a hobbi, az aktív családi és egyéb kommunikáció stb.

· kreativitás, vagy kreativitás. A vezetőnek képesnek kell lennie az önálló gondolkodásra, észre kell vennie és támogatnia kell az újat, keresnie kell a feladatok hatékonyabb elvégzésének, fejlesztésének hatékonyabb módjait;

· céltudatosság, a cél elérésére való törekvés. A vezetők gyakrabban célorientált emberek, akik bizonyos célokat tűznek ki maguk elé, és makacsul elérik azok megvalósítását. Ez a vezetői motiváció fontos része;

· vállalkozói szellem, ésszerű kockázatvállalási hajlandóság. Piaci viszonyok között a menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy észrevegye és kiszámítsa a különféle cselekvési lehetőségeket, és adott esetben kockázatot vállaljon, miközben törekszik a következmények lehetőség szerinti előrejelzésére;

· határozottság, felelősségvállalási hajlandóság. Az a vezető, aki hatékonyan látja el vezetői feladatait, semmilyen okból nem folyamodhat a feletteseihez, és nem készíthet elő olyan kollektív döntéseket, amelyek megszüntetik a személyes felelősséget. Nem szabad kihagynia a kedvező lehetőségeket a célok eléréséhez, de a negatív cselekvéseket és tendenciákat időben meg kell állítania;

· megbízhatóság a beosztott vezetéssel és az ügyfelekkel való kapcsolatokban. Az ilyen tulajdonságokkal nem rendelkező menedzser elveszti mások bizalmát, és semmilyen üzletben nem számíthat támogatásukra;

· szociális munkás, képes emberekkel dolgozni. Számos tanulmány szerint a menedzser munkaidejének körülbelül háromnegyedét fordítja az emberekkel folytatott verbális kommunikációra. Ha nem tudja, hogyan építsen kapcsolatokat az emberekkel, akkor soha nem fog igazi sikert elérni;

· az alkalmazottak képességeinek maximalizálásának képessége megfelelő elhelyezkedésük és motivációjuk révén. A vezető egyéni erőfeszítései nem elegendőek a szervezet sikeréhez, amely az egyes alkalmazottak maximális hozzájárulásától és a cselekvések teljes összetettségétől függ.

Az alkalmazottak munkaerő-potenciáljának optimális kihasználásához a vezetőnek nemcsak személyes bájjal kell rendelkeznie, hanem jól ismernie kell alkalmazottai, részben a felső vezetése egyéni képességeit és tulajdonságait.

A hatékony vezető megnevezett személyes tulajdonságai messze nem merülnek ki a teljes listán. Ezeket jelentősen kiegészítik és konkretizálják a vezető sikeres tevékenységének néhány egyéb tényezője, különösen T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne és mások különféle tanulmányainak általánosítása és kiterjedt szakirodalma alapján. A már említett tulajdonságok egy részét csak részben megismételve, nem annyira az általános személyiségjegyekre, mint inkább a vezetők képzettség és gyakorlati tapasztalatok által közvetített képességeire összpontosítanak. Ezek tartalmazzák:

· a teljesítmény és a kemény munka iránti vágy a célok elérése érdekében;

· hajlandóság és képesség a rábízott feladatért felelősséget vállalni és kockázatos döntéseket hozni;

· Hajlandóság változási folyamatok elindítására, menedzselésére és a szervezet érdekében történő felhasználására;

· hajlandóság egy nyitott irányítási mód alkalmazására, amely üdvözli az együttműködést;

· a gyors döntések művészete;

· a jelenre és a jövőre való összpontosítás képessége;

· a szervezeten belüli és azon kívüli változások meglátásának és felhasználásának képessége;

· szoros társadalmi kapcsolatokra való felkészültség;

· készenlét az általános vezetésre;

· kreatív megközelítés munkájukhoz;

· folyamatos önfejlesztés és jó általános mentális és fizikai forma;

· az idő megfelelő felhasználásának képessége;

· hajlandóság önmaga és a munkatársak motiválására;

· Hajlandóság jól képzett, profi stáb vezetésére;

· felkészültség a politikai vezetésre;

· nemzetközi kitekintés.

Természetesen, és ez nem a hatékony vezetés tulajdonságainak teljes listája - sokkal több van. De aligha minden vezető rendelkezik ilyen szilárd tulajdonságokkal, még a meglehetősen sikeresek is. Néhányat nem feltétlenül minden vezetőtől követelnek meg, például a „nemzetközi kitekintés” szükségessége az egyes országok, vállalkozások sajátosságaitól függ. Kétségtelenül rendelkezniük kell vele mondjuk vegyesvállalatok vezetőinek, nemzetközi szervezeteknek stb.

A hatékony vezetés kialakítására irányuló gyakorlati munkához nem annyira a vezető általános pozitív tulajdonságait fontos ismerni, mint inkább azok valódi jelentőségét a személyzeti menedzsment tipikus helyzeteiben.

§ 1.2 A vezető személyiségének nemi jellemzői

Különösen fontosak a veleszületett vagy öröklött biológiai és demográfiai tulajdonságok. Ez mindenekelőtt olyan demográfiai paraméterekre vonatkozik, mint a nem és az életkor, valamint bizonyos mértékig az egészség. A vezetők legjellemzőbb jellemzője, amely szerint két, egyértelműen nem egyenlő méretű csoportra oszthatók, a nem.

Hagyományosan a személyzeti menedzsment kutatása a férfi vezetőre irányult, ezt egyfajta etalonnak tekintették, hiszen a vezetők között mindenkor egyértelműen a férfiak domináltak, mind a közszolgálatban, mind az üzleti életben. Az elmúlt évtizedekben a nemek közötti különbségek munkára és karrierre gyakorolt ​​hatása, különös tekintettel a nők szervezeti viselkedésére, számos speciális vizsgálat tárgyává vált. Eredményeik alapján két olyan tényezőcsoport különíthető el, amelyek meghatározzák a nők szervezeti magatartásának jellemzőit:

)szociokulturális tényezők, amelyek magukban foglalják a társadalomban elfogadott viselkedési normákat, a férfiakkal és nőkkel kapcsolatban kialakult szerepsztereotípiákat, hagyományokat, elsősorban családiakat, amelyek befolyásolják a nők értékorientációinak, attitűdjeinek és elvárásainak (elvárásainak) kialakulását;

2)valójában szexuális, biológiai és pszichológiai tényezők.

A szociokulturális tényezők szerepe abban nyilvánul meg, hogy a nők túlnyomó többségét gyermekkoruktól kezdve a viszonylag szerény társadalmi státusz, a családi és személyes élet értékei, a gyermeknevelés és a férj megsegítése vezérli. A társadalom és mások is azt várják a nőktől, hogy elsősorban ezeket a társadalmi szerepeket töltsék be. A nők ilyen jellegű orientációjának meglétét és a női szerep sztereotip férfifelfogását számos tanulmány igazolja.

Tehát F. Strodtbeck és R. Marr amerikai pszichológusok által az esküdtek viselkedésére vonatkozó megfigyelések szerint a férfiak sokkal aktívabbak a bírósági határozat meghozatalát megelőző vitában, mint a nők. E. Eriz kutatása azt is kimutatta, hogy vegyes laboratóriumi csoportokban a közös problémák megoldása során az összes kommunikációs aktus 66%-ának a férfiak voltak a kezdeményezői. Általánosságban elmondható, hogy sok tanulmány megerősíti, hogy a nők gyengébb a vágy, hogy nővé váljanak, és kitartóak e cél elérésében. A nők ilyen attitűdje mindenekelőtt azzal magyarázható, hogy a társadalomban egyértelműen uralkodó elvárás, hogy egy férfi töltse be a vezetői feladatokat, valamint a gyenge hajlandóság arra, hogy egy nőt ebben a szerepben érzékeljen.

Ezt a következtetést különösen R. Rais amerikai pszichológus laboratóriumi kísérletei erősítik meg. Feltárta a katonai akadémia férfi kadétjainak attitűdjét a női vezetők sikerének okainak magyarázatához. Ebből a célból a kísérletben részt vevő összes férfit három fős csoportokra osztották. Az egyik csoportot férfiak, a másikat nők vezették. A laboratóriumi feladat eredményeinek csoportonkénti összesítése után a férfiak hajlamosak voltak a „gyengébbik nem” által vezetett csoportok sikerét a szerencsének, a szerencsejátéknak tulajdonítani. Ugyanakkor a korábban férfiak által vezetett csoportok sikerét elsősorban a vezetőik személyes tulajdonságainak tulajdonították.

Az effajta sztereotípiák számbavétele fontos a női vezetők számára, akiknek ahhoz, hogy hatékonyan vezessenek, ténylegesen be kell bizonyítaniuk, hogy a "főnök" szerepében vannak "normálisak". A férfiak esetében általában nincs szükség ilyen bizonyítékokra.

A női vezető viselkedését meghatározó tényezők második csoportja abban nyilvánul meg, hogy hangulata és mentális állapota összességében nagyobb mértékben függ a fiziológiai ciklusoktól, a családdal, a gyermekek születésével és nevelésével kapcsolatos természetes törődések terhében. kevésbé érzelmi kiegyensúlyozottság és pártatlanság, erősebb, mint a férfiaknál, az üzleti kapcsolatok személyes hangvételű színezése és a munkavállalók felfogása a tetszés és nemtetszés prizmáján keresztül.

A nők vezetői eredményességének empirikusan alátámasztott jellemzőinek azonosítását a tudományos irodalom nem egyformán értelmezi. Egyes szerzők általában inkább előnyöknek, semmint hátrányoknak tekintik őket. „Sok olyan feltételezést, miszerint a női vezetők jelentősen különböznek a férfi vezetőktől” – mondja F. Denmark – „egyáltalán nem támasztják alá az adatok. A kutatók általában egyetértenek abban, hogy egyetlen különbség fennállása, nevezetesen a nők nagyobb érdeklődése az emberek közötti kapcsolatok iránt, de ezt a vezetés hatékonysága szempontjából plusznak kell tekinteni. A nemek közötti képességek, attitűdök, személyiségjegyek közötti különbségekre vonatkozó állítások inkább azon alapulnak, baloldali sztereotípiák, mint az empirikus vizsgálat eredményei – vezetők”.

A. Eagley és B. Johnson amerikai kutatók bizonyos mértékig egyetértenek F. Denmark pszichológiai jellemzők pozitív értelmezésével. A vonatkozó szakirodalom elemzése alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a női vezetők „puhábbak”, „humánusabbak”, jobban megértették a munkavállalók személyes problémáit, és elkötelezettek a demokratikus vezetési stílus mellett.

A női vezetők pszichológiai jellemzőinek pozitív megítélésével ellentétben azonban a legtöbb kutató az ellenkező álláspontot képviseli, és az üzleti kapcsolatokban megnövekedett emocionalitásukat és személyes orientációjukat a hatékony vezetés negatív tényezőjének tekinti, ami azonban teljes mértékben kiváltható. kitartó önmunkával, képzéssel és tapasztalattal semlegesítve. Ahhoz, hogy a csoport és a női vezetés hatékonysága elismerje, fejleszteni kell: nagy ellenállást a frusztrációkkal és érzelmi kitörésekkel szemben, "vastagbőrűbbnek" kell lenni.

Természetesen a női vezetők feltűnő sajátosságai nem tekinthetők a gyengébbik nem valamennyi, szervezeti hatalommal rendelkező képviselőjének elkerülhetetlen hiányosságainak. A történelem számos példát ismer arra, amikor a női vezetőket nagyfokú racionalizmus, higgadtság, elszántság és akarat jellemezte. Sőt, az ilyen jellegű tények nemcsak az ipari tevékenységben bővelkednek, hanem a politikában is, amely példákat szolgáltat a hatékony női vezetésre a legmagasabb kormányzati posztokon, elég csak felidézni a "vaslady" - Margaret volt brit miniszterelnök - példáját. Thatcher).

Pedig a vezetői és közszolgálati vezetői pozíciókban a nők meglehetősen gyengén képviseltetik magukat. Kétségtelen, hogy még a nők emancipációja szempontjából legfejlettebb országokban is jelentős tartalékok rejlenek abban, hogy a nőket vonzzák a vezető pozíciókba az üzleti életben, a politikában és más tevékenységi területeken. A vezetői pozíciókban a nők képviseletének kiegyenlítése azonban káros lenne a termelésre, magukra a nőkre és az emberiség egészére, hiszen a történelmileg kialakult - a nemek közötti különbségek szerint - társadalmi munkamegosztásban a nők egyértelműen nélkülözhetetlenek a teljesítményben. az egész emberi faj létezésének olyan elsődleges funkciói, mint a szaporodás (annak ellenére, hogy a géntechnológiával "kémcsövekben" növesztett gyermekeket jól ismert kísérletekkel végezték), a gyermekek érzelmi nevelése, egészséges, teljes értékű család létrehozása. Ezek a funkciók nem kevésbé fontosak a társadalom és a polgárok számára, mint a női vezetés.

A nők természetes tulajdonságainak a vezetői és végrehajtói munka társadalmi megosztására gyakorolt ​​hatásáról elmondottak természetesen nem tekinthetők érvnek a nőkkel szembeni bármilyen diszkrimináció mellett, ami megnehezíti számukra a vezetői pozícióba jutást. . A nők, akárcsak a férfiak, tehetséges, hatékony vezetők lehetnek, megtalálják hivatásukat és elégedettségüket ebben a fajta tevékenységben.

A második legfontosabb demográfiai vonás, amely befolyásolja a vezetés hatékonyságát, az életkor.

Ennek a tényezőnek a vezetői tevékenységre gyakorolt ​​hatásáról a nemhez hasonlóan csak általánosságban, átlagosan lehet beszélni, tekintettel az általános szabályok alóli meglehetősen gyakori kivételekre, amelyeket az emberek egyéni sajátosságai, ill. a különböző szervezetek sajátosságai. Ezért a modern tudomány korántsem tud mindig egyértelműen válaszolni arra a kérdésre, hogy a menedzser üzleti karrierjének megkezdéséhez, virágzásához és befejezéséhez milyen optimális életkor.

A vezetői gyakorlatban általánosan elfogadott, hogy a betöltött pozíció szintje általában korrelál az életkorral: a magasabb vezetői pozíciókhoz természetesen érettebb, bizonyos korlátokig életkor szükséges. Számos irányítási struktúra, elsősorban a hadsereg és a bürokratikus struktúrák egyértelműen szabályozzák, hogy a szolgálati hierarchiában tapasztalt, nagy szervezési tapasztalattal rendelkező emberek magas pozíciókat töltsenek be. Például békeidőben tábornoki állást betölteni a hadseregben gyakorlatilag nem csak húsz évesen, hanem általában még harmincöt évesen is lehetetlen.

Az üzleti életben az életkortényező nem olyan szigorúan szabályozott. Azonban még itt is rendszeres a magas posztok nagyon érett korúak általi betöltése. Tehát a T. Kono által összegyűjtött és összefoglalt anyagok szerint a feldolgozóipari nagyvállalatok elnökeinek átlagéletkora Japánban 63,5 év, az USA-ban 59 év. Az ipari vállalatok alelnökei valamivel fiatalabbak. A 70-es és 80-as években átlagos életkoruk Japánban körülbelül 55,7 év volt, az USA-ban - majdnem ugyanannyi. Sőt, a japán vállalatoknál a felsővezetői pozíciókba történő új kinevezések 66%-a 50-56 éves korban történik. A menedzserek átlagosan 8 évig töltik be a cég elnöki posztját, míg a vállalatnál töltött teljes időtartamuk körülbelül 30 év.

Japánban viszonylag sok a 70 év feletti, jól teljesítő vezérigazgató, bár itt is egyes vállalatok, például a világhírű elektronikai cég, a Sony Corporation 65 évre korlátozzák a felsővezetői pozíciók korhatárát. Hasonló korlátozások széles körben elterjedtek Európában és Amerikában.

Mind a fiatal, mind az idős kornak megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyek befolyásolják a vezetés hatékonyságát. A fiatal vezetők fő erényei általában az energia, az innovációra és a vállalkozásra való nagy érzékenység, a jó egészség és a magas hatékonyság. Ugyanakkor alacsonyabbak idősebb kollégáiknál ​​tapasztalatban, specifikus humán tőkében - tudásban, különösen a szervezet sajátosságainak ismeretében, higgadtságban, bölcsességben és abban, hogy meg tudják különböztetni a főt a másodlagostól. Ahogy az ismert amerikai milliárdos, az amerikai Occidental Petroleum cég elnöke, A. Hammer írta: „Ha szerencséd van, és nyolcvannyolc évig éltél anélkül, hogy elveszítetted volna a gondolkodás és az érzés képességét, akkor egy előnye – biztosan tudja, hogy mi a fontos az életében, és mi a másodlagos. énPontosan tudom, mit akarok elérni a hátralévő idő alatt, és ha a céljaimat nehezebb elérni, mint sok más ember céljait, ez azt jelenti, hogy keményebben kell dolgoznom. "Ez a fáradhatatlan vállalkozó maga is sikeresen folytatta nyolcvan évesen vezette a céget, bár 21 évesen keresett, egyetemi tanulmányait egy kis gyógyszergyár vezetésével kombinálva.

Elég sok hasonló példa tanúskodik a hatékony vezetés lehetőségéről időskorban és fiatalon egyaránt. A gyakorlati személyi problémák, valamint általában a vezetői pozíciók életkori szabályozásával kapcsolatos kérdések megoldása során az egyéni tulajdonságok mellett figyelembe kell venni a tevékenységi terület sajátosságait is. Azokon a területeken (főleg a közszolgálatban), ahol nincsenek versenyképes munkaerő-kiválasztási mechanizmusok, és nehéz egyértelműen meghatározni tevékenységük kritériumait, különösen szükséges a munkatapasztalat elszámolása, valamint a korhatár szabályozása. . Ugyanott (elsősorban az üzleti szférában), ahol a gazdálkodás eredményességét rendszeresen teszteli a verseny, és a tevékenységek eredményei meglehetősen kézzelfoghatóak és meglehetősen pontosan értékelhetőek, meghatározva a közvetlen (a munkakör betöltésének korhatárát), ill. közvetett (bizonyos előélet megléte) nem megfelelő. Lee Iacocca tehát azt mondja: "Ha egy ember 65 évesen még tud dolgozni és jól végzi a munkáját, akkor miért menjen nyugdíjba? A nyugdíjas menedzser hosszú ideje dolgozik a cégnél, mindent tud róla. Ha egy ember fizikailag egészséges és szívesen végzi a munkáját, miért ne kamatoztassa tapasztalatát és tudását?

Az egészség a hatékony vezetés fontos tényezője. Ugyanakkor nemcsak testi, hanem lelki és erkölcsi egészséget is jelent, amely az emberi lélek állapotát jellemzi: stabil erkölcsi alapértékek, lelki egyensúly, stresszállóság stb.

Az egészség nem csak az ember munkaképességének életkori paramétereit érinti közvetlenül, meghosszabbítja az aktív életszakaszt, hanem a mindennapi eredményes tevékenység szükséges feltétele is. vezető. Egy menedzser és bármely más vezető munkaideje általában jóval meghaladja a hivatalosan megállapított 7-8 órát. Gyakran napi 14 vagy több óráig tart, és magas idegi és érzelmi stresszhez is társul. Ezért az egészséges életmód, a testnevelés, a turizmus, a sport, a rendszeres pszichológiai tehermentesítés a hatékony vezetés legfontosabb összetevői, amelyeket nem szabad elhanyagolni. A hatékony vezetés túlnyomóan objektív tényezői közé tartozik az ember társadalmi-gazdasági helyzete, a társadalomban elfoglalt státusza és a kapott iskolai végzettség. A tanulmányok egyértelműen megerősítik, hogy a vezető pozíciók elfoglaltsága közvetlenül függ a személy társadalmi származásától és státusától. Ahogy F.E. Fiedler: "A legjobb módja annak, hogy egy vállalat elnökévé váljunk, ha egy céget birtokló családba születünk." Ez persze egyáltalán nem jelenti azt, hogy csak a magas rangú szülők gyermekei töltenek be vezető pozíciót. A történelem sok fordított példát tud, még az üzleti életben és a politikában elfoglalt magas pozíciók között is. Mindazonáltal továbbra is pozitív összefüggés van a társadalmi-gazdasági státusz és a vezetői káderek közé kerülés között.

Ez nagyrészt a társadalmi státusz olyan mutatójának köszönhető, mint az iskolai végzettség. A gazdag családból származó emberek nagyobb valószínűséggel kapnak jó oktatást és találnak ígéretes munkát, mint a gazdag szülők gyermekei. Általában véve az oktatás az egyik vezető tényező a vezetői pozíciók betöltésében és a hatékony vezetésben. Ezt számos tanulmány igazolja.

Az oktatás mintegy közbenső helyet foglal el a vezetés objektív és szubjektív, személyes jellemzői között, mivel annak megszerzése az ember társadalmi-gazdasági helyzetétől, gazdagságától és egyéni képességeitől, elsősorban az intelligencia szintjétől függ. .

2. fejezet

§ 2.1 A vezető szerepei és funkciói

A vezetés szellemi és fizikai tevékenység, amelynek célja az általuk előírt cselekvések beosztottak általi teljesítése és bizonyos feladatok megoldása.

A vezető olyan pozíció, amely lehetővé teszi egy személy számára, hogy bizonyos jogosítványokkal rendelkezzen, használja a neki adott hatalmat. A szervezet hatékony irányításához a vezetőnek vezetői befolyással, bizonyos személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie. A vezető azonban nem csak ezen tulajdonságok miatt válik vezetővé.

A modern vezető (menedzser) ugyanakkor:

1)menedzser, hatalommal felruházva;

2)olyan vezető, aki képes vezetni beosztottjait (felhasználva tekintélyét, pozitív érzelmeit, magas szakmai felkészültségét);

)partnerekkel, hatóságokkal kapcsolatot létesítő, a belső és külső konfliktusokat sikeresen leküzdő diplomata;

)magas erkölcsi tulajdonságokkal rendelkező pedagógus, aki képes csapatot alkotni és annak fejlődését helyes irányba terelni;

)újító, aki érti a tudomány szerepét a modern üzleti világban, aki képes értékelni és azonnal bevezetni a "know-how-t", találmányokat, racionális javaslatokat a termelésbe;

)csak egy mély tudású, rendkívüli képességekkel rendelkező ember, magas szintű műveltség, őszinteség, határozott jellem, erős akarat, de ugyanakkor megfontoltság, minden tekintetben mintaképes ember.

A fej tevékenységét néhány pszichológiai jellemző jellemzi.

Ezek közül az első, hogy a vezetőnek funkcióinak megfelelően a szakmai tevékenység tartalmilag változatos munkát kell végeznie, miközben a különféle tevékenységek egy személy általi elsajátításának lehetőségeit ellentmondások korlátozzák és bonyolítják.

A menedzser tevékenységének második jellemzője pszichológiai szempontból az erőforrások állapotáért való fokozott felelősségvállalás (berendezések, épületek, építmények; termelés nyersanyaggal és anyaggal történő ellátása; személyzettel végzett munka stb.), valamint ami a tevékenységek eredményeit illeti (elhasználódott berendezések, értékesítési problémák, beszállítói nem fizetés és egyéb hasonló problémák növelik a vezetők pszichés terheit).

A harmadik jellemző, hogy a vezető munkája mindig kreatív, és ennek eredménye az eredményeket befolyásoló vezetői döntések. Ám a hatékony döntések meghozatalát gyakran nehezíti a forráshiány, a fő problémákkal kapcsolatos információk hiánya és a képzett végrehajtók hiánya.

A vezetői tevékenység negyedik jellemzője pszichológiai szempontból a kommunikációs funkciók ellátása, hiszen a vezetői tevékenység a kommunikációhoz, az emberekkel való állandó munkához kapcsolódik. Ahhoz, hogy a vezető hatékonyan tudja ellátni ezeket a funkciókat, a kommunikációpszichológiai ismeretekre van szükség.

A vezető tevékenységének ötödik jellemzője a magas általános neuropszichés feszültség.

A vezető tevékenységének pszichológiai jellemzői lehetővé teszik egy neki megfelelő pszichológiai struktúra bemutatását, beleértve a jellemzők összességét: szervezési képességek; kommunikatív tulajdonságok; a más emberekhez való hozzáállás erkölcsi és etikai jellemzői; motivációs tényezők; akarati szféra; „gyakorlati” intelligencia; személyes karakter; érzelmi szféra; pszichodinamikai jellemzők; életkori és nemi jellemzők.

A vezető személyiségének pszichológiai felépítésének alapja a szervezőkészség. L.I. professzor iskolájának szakemberei Umansky, aki a vezetői pszichológia problémáival foglalkozik, a szervezeti képességek három alstruktúráját különbözteti meg:

.A menedzser szervezeti belátása vagy „érzéke”, beleértve: a) pszichológiai szelektivitást (az a képesség, hogy saját magát a másik helyébe helyezze, figyelem a kapcsolatok bonyolultságára); b) az értelem gyakorlati orientációja (a csapat pszichológiai állapotának felhasználása gyakorlati problémák megoldásában); c) pszichológiai tapintat (azaz az arányérzék fenntartásának képessége pszichológiai szelektivitásukban és pragmatikus orientációjukban);

2.Érzelmi-akarati hatékonyság vagy a "lenyűgöző képesség hipnotizálása", az a képesség, hogy akarattal és érzelmekkel befolyásolni másokat. Ez a képesség olyan tényezőkből tevődik össze, mint: a) energia, az a képesség, hogy a beosztottakat lelkesedéssel töltsük fel; b) igényesség, a beosztottaktól a saját megszerzésének képessége, a beosztottakkal szemben támasztott követelményeknek megfelelő pszichológiailag kompetens technikák alkalmazásával; c) kritikusság, az előadóművészek tevékenységében a kitűzött céltól való eltérések észlelésének és értékelésének képessége.

.A motiváltságtól a szakmai felkészültségig terjedő szervezeti tevékenységre való hajlam vagy szervezeti tevékenységre való felkészültség, valamint a szervezeti tevékenység folyamatában való jóllét, i.e. hangnem, elégedettség és teljesítmény.

A vezetés hatékonyságát nagymértékben meghatározza, hogy a vezető egyéni tulajdonságai megfelelnek-e azoknak a szerepeknek és funkcióknak, amelyeket a szervezetben ellátni hivatott. A legáltalánosabb, integrált formában a vezetővel szemben támasztott követelmények a szervezet által neki rendelt társadalmi szerepekben jelennek meg. A szakirodalom különböző számú ilyen szerepkört különböztet meg. Például V. Ansoff amerikai tudós a vezető négy fő szerepét jelöli meg:

)a vezető szerepe. Jelen esetben egy informális vezetőt értünk, aki magas tekintéllyel és képes befolyásolni más embereket. A szervezet eredményessége nagymértékben függ a vezetői tulajdonságok használatától. Amint G. Kunz és S. O "Donnell" megjegyzi, "ha a beosztottakat csak a vezetés által meghatározott szabályok és szükségletek vezérlik, akkor képességeik 60-65%-án dolgozhatnak, csak elég kielégítően ellátják feladataikat ahhoz, hogy megtartsák a beosztottakat. munkahelyek. A beosztottak képességeinek teljes kihasználása érdekében a vezetőnek megfelelő választ kell kiváltania belőlük a vezetés gyakorlásával." A személyi állomány megtérülése 30-35%-ban függ a vezetéstől;

2)rendszergazdai szerepkör. Ez a szerep azt jelenti, hogy a vezető képes ellenőrizni a dolgok állapotát, döntéseket hozni és végrehajtásukat elérni, megszervezni és koordinálni a beosztottak tevékenységét, biztosítani a rendet, a jogi és adminisztratív normák és utasítások betartását;

)az ütemező szerepe. Ennek a szerepkörnek a fő feladatai a szervezet jövőbeni tevékenységeinek optimalizálása a változások tendenciáinak elemzésével, mind a szervezetben, mind a környezetében; az irányítási alternatívák azonosítása és a legjobbak kiválasztása közülük; az erőforrások koncentrálása a szervezet fő tevékenységeire. A tervezőnek elemző gondolkodásúnak kell lennie, munkájában módszeresnek és a jövő felé orientáltnak kell lennie;

)a vállalkozó szerepe. Ebben a szerepkörben a vezetőnek kísérletezőnek kell lennie, új tevékenységeket, nem szabványos, a helyzetnek leginkább megfelelő megoldásokat kell találnia, fel kell készülnie egy bizonyos vállalkozói kockázatra, miközben azt minden lehetséges módon minimalizálja.

A vezetői szerepek részletesebb és valószínűleg az orosz viszonyokhoz közelebb álló osztályozását a "Személyzeti menedzsment. Funkciók és módszerek" című tankönyv szerzője adja. Ezeket a szerepeket így hívják, miközben felfedik tartalmukat:

)"gondolkodó" - az egység helyzetének általános megértése, a problémák megoldásának optimális módjainak keresése;

2)személyzeti dolgozó - vezetői információk feldolgozása és dokumentáció elkészítése;

3)"szervező" - az alkalmazottak munkájának koordinálása;

4)"személyzeti tiszt" - a személyzet kiválasztása, elhelyezése, értékelése;

)"oktató" - a személyzet képzése és motiválása;

)"beszállító" - biztosítja a csoportot minden, ami a munkavégzéshez szükséges;

)„társadalmi aktivista” – vezetőként való részvétel találkozókon és értekezleten; munka állami szervezetekkel;

)"újító" - fejlett munkamódszerek és tudományos és műszaki vívmányok bevezetése a termelésben;

)„ellenőrző” - a szervezeti szabványoknak és a termékminőségnek való megfelelés ellenőrzése;

)„diplomata” – kapcsolatok kialakítása más intézményekkel és azok képviselőivel.

Vegye figyelembe a vezető funkcióit.

A vezető társadalmi szerepei részletezettek és funkcióiban nyilvánulnak meg. A szakirodalomban meglehetősen sokféle osztályozás létezik a vezetői funkciókra vonatkozóan. A következő vezetői funkciók különböztethetők meg:

· helyzetértékelés, fejlődés, indoklás (azaz annak megállapítása, hogy a célok mennyire reálisak, érthetőek és ellenőrizhetőek) és a célok kitűzése;

· a célok elérését szolgáló intézkedések meghatározása és előkészítése;

· a munkatársak tevékenységének összehangolása a közös céloknak megfelelően;

· ellenőrzi tevékenysége eredményeinek a kitűzött feladatokkal való összhangját;

· az alkalmazottak tevékenységének megszervezése, i.e. a meglévők felhasználása és új szervezeti struktúrák létrehozása vagy a személyzet irányítása és tevékenységei;

· a munkavállalók tájékoztatása;

· interaktív, kontakt interakciós (kommunikációs) üzleti kommunikáció információszerzés, tanácsadás, segítségnyújtás stb.

· ösztönző rendszerek kialakítása a munkavállalók számára és motivációjuk;

· feladatok, hatáskör és felelősség átruházása;

· konfliktusmegelőzés és -megoldás;

· szervezet-specifikus értékek és normák terjesztése;

· a beosztottakról való gondoskodás és lojalitásuk biztosítása;

· összetartó csapat kialakítása és kapacitásának megőrzése;

· a bizonytalanság érzésének csökkentése a munkatársak tevékenységében és a szervezeti stabilitás biztosítása.

Amint a vezetői funkciók fenti felsorolásából is kitűnik, ezek összetettségükben és tevékenységi körükben jelentősen eltérnek, részben átfedik egymást. Egyes szerzők ezeket és néhány más funkciót két fő funkcióvá kombinálják" 1) egy csoportcél elérése;

) a csoport egysége és megőrzéséért való törődés. Nézzük meg közelebbről ezeket a funkciókat.

Csoportos cél elérése. Ez magában foglalja az összes olyan funkciót, amely a csoportcélok és -célok meghatározásával, valamint a munkavállalók mobilizálásával kapcsolatos ezek megvalósításához:

· célok kitűzése és az egyes csapattagok szerepének meghatározása;

· a feladatok végrehajtása során felmerülő problémák azonosítása;

· csoportkoordináció;

· csoportülések tervezése és szervezési előkészítése, beleértve azok összetételének meghatározását;

· "normál" csoportkommunikáció kialakítása (például beszélgetések szakemberekkel, sokoldalú információszerzés a csoport egyes tagjainak helyzetéről stb.);

· tisztázatlan kérdések azonosítása és tisztázása;

· az ideiglenes tervek betartásának és a köztes eredmények általánosításának ellenőrzése;

· a csoporttagok által kapott információk helyes észlelésének és értelmezésének ellenőrzése;

· módszertani segítségnyújtás az alkalmazottaknak és segítségnyújtás kezdeményezőkészségük, kreativitásuk fejlesztésében a problémák megoldásában;

· a munkavállalók jövőbeli munkával való ellátása, figyelembe véve képességeiket és vágyaikat;

· a kölcsönös segítségnyújtás fejlesztése nehéz feladatok elvégzésekor és előre nem látható helyzetekben;

· az egyéni munkaeredmények rendszeres összesítése;

· gondoskodik a szakmai fejlődésről és a kapcsolódó szakmák elsajátításáról;

· a csoport külső kapcsolatainak fejlesztése és a vonatkozó információk előkészítése;

· a munkához szükséges anyagi és minden egyéb forrás beszerzése.

2. A csoport kohéziója és megőrzéséért való törődés. Ennek az általános funkciónak a tartalma a csoporttagok összetételének optimális és állandóságának biztosításával kapcsolatos problémák megoldása, a csoporton belüli kapcsolatok kialakítása, beleértve a csoporttagok és a vezető közötti kapcsolatokat is. Ezek a feladatok a következők:

· érzelmi feszültség észlelése és megszüntetése a csoportkapcsolatokban;

· a csoportos normákról, a játékszabályokról (például a kapcsolatokban az őszinteségről és őszinteségről) szóló értesítés és ezekre való időben történő emlékeztetés;

· a "csendes" csapattagok védelme és bátorítása, a túlságosan aktív alkalmazottak azon vágyának gátlása, hogy uralják és elnyomják a szerényebbeket;

· konfliktusmegoldó;

· az egyes alkalmazottak védelme a személyes méltóságukat sértőkkel szemben;

· az egészséges kollektivizmus, a kölcsönös bizalom és szolidaritás, a jóindulat és a kompromisszumkeresés iránti vágy fejlesztése;

· minden támogatás a csoporttalálkozókhoz;

· figyelmes és toleráns hozzáállás a munkatársakhoz a csapatmunka során felmerülő problémák megoldása során (a közös célok, lehetőségek, problémák stb. helyes megértése);

· alkalmazottak motivációja;

· építő kritikát kezdeményez.

A menedzser funkciói egyéni tulajdonságainak felmérésére szolgálnak, amelyek célja, hogy hozzájáruljanak valamennyi társadalmi szerep és tevékenység sikeres megvalósításához. A hasonlóságtól vagy közelségtől függően a vezető különféle jellemzői, tulajdonságai, amelyek befolyásolják tevékenységének eredményességét, két általános csoportba sorolhatók: a biológiai és társadalmi-gazdasági jellemzők, valamint a személyes tulajdonságok, amelyekről korábban már beszéltünk.

2.2. § A vezető személyiségének pszichológiai összetevőinek kialakításának módszerei

A modern képzési módszerek lefedik az értelem minden jellemzőjét. Sajnos még csak röviden sem lehet áttekinteni őket. Ezért csak arra hívjuk fel a figyelmet, hogy korunkban az úgynevezett intellektuális gimnasztikát alkotó gyakorlat- és feladatrendszerek olyan hatékonyak, hogy az előre összeállított program szerinti edzés nem biztos, hogy csak olyan ember számára előnyös. kellő vágy a javításra, és ennek megfelelően az ügy sikeres lezárása terén tanúsított szorgalom.

A memória fejlesztésének elvei és módszerei.

Általánosan elfogadott, hogy az emlékezet a személyiség alapja. Az emlékezet elvesztése az „én” elvesztése, egyénisége. A memória feltétele az emberi psziché bármely folyamatának megvalósításának. Az információ észben tartásának képtelensége azt jelenti, hogy lehetetlen ezen információkon gondolkodni, és lehetetlen tájékozódni az embert körülvevő világban. Ahogy egy belső égésű motor nem működhet üzemanyag nélkül, és egy villanymotor áram nélkül, úgy a gondolkodás sem működhet információs "üzemanyag" nélkül, anélkül, amit az emberi agy a spájzjában tart. Ezenkívül a memória olyan alapvető jellemzője az embernek, hogy fejlesztése az emberek szinte minden egyéb intellektuális képességét érinti.

Mielőtt elkezdené a memória edzését, határozottan meg kell értenie, hogy:

)a memorizálás javításához ismernie kell a memóriája jellemzőit, típusát, kapacitását, pontosságát, az anyagrögzítés erősségét, reprodukálására való felkészültségét. Ez a memóriaképzés első elve – az egyéniség elve;

2)egyáltalán nem javíthatja a memóriát; határozottan meg kell állapítani: milyen célokra van szükség a memória javítására. Ezt a képzés céljának elve rögzíti;

3)a memória minden jellemzője javul, ha az emlékezet tárgya az Ön személyes érdeklődésének tárgya, ha hatással van életének bármely fontos körülményére. Ez a harmadik alapelv - az érdek elve (egyes tudósok az önzés elvének nevezik);

)a memorizálás és a reprodukálás közvetlenül függ az elsajátítandó anyag használati gyakoriságától. Ez a negyedik alapelv – a tevékenység elve;

5)a memorizálási képességek a memorizálásra szánt anyag elemeinek számától függenek: kiderült, hogy számuk nem haladhatja meg a hetet. Az anyagok e tény figyelembevételével történő csoportosítását a hét elve írja elő.

Ezen elvek betartása jelentősen javíthatja a memorizálási képességet. Valójában, ha ismeri emlékezetének sajátosságait, nagy érdeklődést kelt vagy felkelt magában a memorizálás témája iránt, ismételten és különböző módon használja azt, amire emlékeznie kell, csoportosítsa az anyagot úgy, hogy a blokkok száma ne haladja meg a hetes "varázslatos" - már biztosította az erős rögzítést vagy az anyag erős rögzítésének és gyors lejátszásának nagyobb lehetőségét.

Ha ismerünk néhány memorizálási módszert is, az emlékezés képességének rése sokszorosára nő.

A memorizálás javításának legfontosabb technikája a memória kiürítése az úgynevezett külső memória használatával. Ezek számítógépek, egyszerű notebookok, elektronikus jegyzetfüzetek, naplók és hetilapok, kártyák, táblázatok, diagramok, mágnesszalagok stb. stb. Joggal mondják, hogy egy megíratlan gondolat elveszett kincs. Annak érdekében, hogy jobban emlékezzen arra, amit folyamatosan a fejében kell hordoznia, meg kell mentenie attól, hogy mindent meg kell javítania, ami a külső memóriába kivehető. Ugyanakkor az utóbbi hatékonysága minél nagyobb, minél szervezettebb, szisztematikusabb, és annál jobban ellátja a vezető (előzetes) emlékeztető funkciót. A külső memória eszközei aztán akkor hoznak sikert, ha olyan rendszerbe szerveződnek, amely egy adott személy számára kényelmes.

A második technika a munkahely és az élőhely környezetének szabályszerű megszervezése – minden dolognak megvan a maga helye. Ez a látszólag nagyon egyszerű technika nagy lehetőségeket rejt magában a fizikai memória felszabadítására a szükségtelen erőfeszítésektől. Ennek a megközelítésnek a hívei - a britek - nagyon sok példát hoznak a memória magas hatékonyságára a munkahely megszervezésén keresztül.

A harmadik technika, az úgynevezett kontrasztmódszer, vagy egy kontrasztos háttér megszervezésében (létrehozásában) áll az anyag memorizálásához, vagy paradox megfogalmazások megtalálásában, amelyek kifejezik azt, amit meg kell emlékezni, vagy pedig figyelembe veszik (elemzzük, elemezzük) azokat az anyagokat, amelyek közvetlenül ellentétesek. ami azt jelentette, hogy emlékezni kell. Milyen nehéz néha emlékezni egy "sima" anyagra, amely nem tartalmaz meglepetést vagy legalább érdességet. Amikor azt mondják: "A kutya megharapott egy embert" - ez emlékezhet, de valószínűleg gyorsan elfelejtik. Másik dolog, ha valaki ilyen üzenetet hoz: "Egy ember megharapott egy kutyát." Ha egyúttal feltüntetik, hogy ki ez a személy (mondjuk a 25-ös lakás lakója), és pontosan hol harapta meg a kutyát (mondjuk a bal hátsó lábára), ez a legtöbb embernek örökre emlékezni fog. Az az állítás, hogy korunkban a tudomány tárgyainak integrált megközelítésére van szükség, sokszor kevésbé megjegyezhető, mint a "Ha az ember jól ismeri a kémiát és csak a kémiát, akkor nem ismeri a kémiát sem." Egy rövid és figuratív "Paradox egy négyszögletű háromszög" sokkal erősebb, mint ennek a logikai jelenségnek a lényegének hosszú és "sima" magyarázata. Egy másik példa. Bruno Furst, az emlékezetprobléma kiemelkedő szakértője egy meglehetősen furcsa, könnyen megjegyezhető esetet idéz az információ kontrasztos megjelenítésére. A "Learning to Remember" című könyvében a következő kép jelenik meg: egy modern irodai telefonokkal szegélyezett íróasztalnál egy amerikai indián törzs vezetője ül élénk színű nemzeti ruhákban. Lehetetlen nem figyelni erre a képre, és nem emlékezni arra, hogy mi van rajta.

Nagy mnemonikus ereje van átkódolási módszer. Jelentése az anyag bemutatása (rögzítése, ábrázolása), ahogy a pszichológusok mondják, más nyelven, azon a nyelven, amely az eredetihez képest bizonyos előnyökkel rendelkezik, vagy legalábbis közel áll az emberhez. Az átkódolás fényes, régóta ismert példája legalább a következő lehet. Amikor a színek sorrendjét a spektrumban a könnyen reprodukálható "minden - vadász - tudni akarja - hol - ül - egy fácán" (piros - narancs - sárga - zöld - kék - kék - ibolya) kifejezés segítségével memorizáljuk ), akkor ez nem más, mint működés közben átkódoló metódus. Az újrakódolási módszer speciális esete az asszimilációnak (vagy analógiának) nevezett technika. Nagyon egyszerű és mégis elég hatékony. Ha talál némi hasonlóságot a memorizálás témájával: "Úgy néz ki, mint ez" - ez már némi alap az erős rögzítéshez.

Amikor elmagyarázzuk, hogy mi a mentális reprezentáció, akkor ezeket a tünetekhez hasonlítjuk az orvostudományban, indikátorokhoz a technológiában, nyomokhoz a joggyakorlatban. Általában ez elég ahhoz, hogy a képviselő ötlete megmaradjon az emlékezetben.

Ugyanebben a sorban található egy technika is, amelyet a figuratív definíciók módszerének nevezhetünk. Ha az Isten természetének lényegének magyarázatát a JI szavakkal fejezzük be. Feuerbach szerint Isten az ember kivetülése a mennybe, "- kétségtelen, hogy ez a kijelentés ugyanúgy megmarad az emlékezetben, mint mondjuk a modell „meghatározása" a tanulmány tárgyát helyettesítőként. B. C. Csernomirgyin mondatára emlékeznek egykor: "A legjobbat akartuk, de úgy alakult, mint mindig." A szakértők ezt a memorizálási módszert az abszurditások módszerének nevezték.

Egy nagyon hatékony memorizálási technika megjósolni annak a ténynek a következményeit, hogy nem emlékszünk arra, amire emlékeznünk kell. A kérdés egyszerűen feltehető: mi történik, ha nem emlékszünk valamilyen anyagra? Minél több, az Ön érdekeit érintő következményre következtet ebből a tényből, annál valószínűbb, hogy az emlékezni kívánt anyag megmarad az emlékezetben. Például emlékeztetnie kell az üzleti randevú időpontját egy munkatársával. Abból a tényből, hogy elfelejti, és nem jön el erre a dátumra, sok következtetést lehet levonni: először is megszakad egy számodra érdekes kérdés megvitatása; másodszor, bajtársa, akinek el kell jönnie az ülésre, nehéz helyzetbe kerül, mivel javaslatának sorsa (például racionalizálás) az Ön döntésétől függ; harmadszor, az Ön presztízse, mint ügyes és pontos ember, aláásásra kerül. Ezeken a következményeken kívül a következményekből következtethetünk, vagyis annak a ténynek a következményei, hogy elfelejtünk eljönni egy találkozóra. Ha az ilyen szellemi munka világos elképzeléshez vezet arról, hogy milyen fontos következményekkel jár az emlékezet gyengesége az Ön számára vagy a közeli környezete számára, akkor kétségtelen, hogy a memorizáláshoz szükséges anyagot rögzítik. Vaz agy elég megbízható. Természetesen nem csak abból lehet megjósolni a következményeket, hogy nem emlékszünk az anyagra. A következmények előrejelzése abból, amit emlékszünk, a kapott előnyök (kényelmek, előnyök.) előrejelzése szintén hozzájárulhat az emlékezéshez, ha ezek a következmények elég jelentősek.

Gyakorlati szempontból érdekes a minimalizálásnak nevezett memorizálási módszer. Az egyik esetben ez az anyag "szerkesztői javítás" segítségével, vagy kreatív megváltoztatásával a jól láthatóvá redukálása. Egy másikban szó szerinti technikát lehet alkalmazni - valamilyen szöveges anyagot rögzíteni annak az állításnak az első betűivel (mondat, meghatározás, megfogalmazás), amelyet emlékezni kell. (A ma már jól ismert kvantumfénygenerátor „lézer” elnevezése a szó jelentését magyarázó kifejezést alkotó szavak első betűiből származó konstrukció). A harmadik esetben az anyag átcsoportosítása az alkotóelemek közötti kapcsolatok megerősítése és a jelentéktelen részletek csökkentése érdekében. A minimalizálásnak számos módja van. De az összes használatánál engedelmeskedni kell a hét elvének - a megjegyezendő elemek (blokkok) száma nem haladhatja meg a hétet.

Az intellektuális képzés nem a felvázolt technikák lényegének elméleti tanulmányozásából áll, hanem gyakorlati képzésből, amely olyan szintű memóriafejlesztést biztosít, amikor ezeknek a technikáknak a használata automatikussá vagy majdnem automatikussá válik.

Még korántsem merítettünk ki mindent, amit a memória fejlesztésének módjairól elmondhatunk. De a mi feladatunk más - példát adni az általános szellemi gimnasztika gyakorlataira.

Gyors olvasás.

Az olvasás megfontolás tárgyaként való megválasztása nem kapcsolódik a „dinamikus olvasás” divatjához, hanem azon a megértésen alapul, hogy az embereknek legalább néhány pszichológiai eszközt kell biztosítani az információtöbblet elleni „harchoz”. annyira jellemző korunkra.

Annyi tudás halmozódott fel, növekedési üteme olyan nagy, hogy gyakorlatilag egyetlen szakember sem képes elsajátítani a szükséges minimális információt, ha nem sajátítja el a gyorsított olvasás módszerét. A menedzser túl sok stratégiai és aktuális információtól szenved, talán jobban, mint bárki más. Különféle intézkedéseket tesznek annak érdekében, hogy megkönnyítsék a vezetők és a szakemberek információval való munkáját. Itt és az információs szolgáltatások létrehozása, és a dokumentumok bemutatásának eljárási rendjének optimalizálása, és a kiadványok (könyvek, cikkek, prospektusok) méretének csökkentése, valamint szakirodalmi áttekintések összeállítása, absztrahálás stb. stb. De mindez nem zárja ki az olvasás szükségességét.

A gyakorlat előterjesztette, és az elmélet alátámasztotta annak szükségességét, hogy felgyorsítsák az információk bármely forrásból történő észlelését. Kialakultak az irodalom dinamikus (nagy sebességű) olvasásának rendszerei. Ezek a rendszerek néhány kiemelkedő személyiség tapasztalatának általánosításán alapulnak, akik fenomenális képességekkel rendelkeztek a szükséges információk gyors észlelésére és megbízható asszimilálására.

A dinamikus olvasási módszerek alapja az ún. fonikus gát (az olvasott szöveg külső vagy belső kiejtése) leküzdése. A gyorsolvasás lényege a szövegek blokkpercepciója regresszió hiányában (return back).

A dinamikus olvasás megtanulásának valódi hatása az, hogy 4-6-szorosára gyorsítja az olvasást. Ugyanakkor a tanulók 80-90%-ánál rögzül a gyorsolvasás készsége.

A világon eddig több mint 3 millióan, a szellemi munka különböző területein foglalkoztatottak végeztek gyorsolvasási tanfolyamokat (főleg különböző rangú vezetők és tudósok).

A gyorsolvasási technika gyakorlatilag a következő utasításokra redukálódik:

)csak az információ észlelésének vizuális csatornáját használja;

2)a szót nem egy bizonyos ábécéként, hanem általános körvonalai szerint külön jelként látni (pszichológiailag ez arra emlékeztet, hogy egy pillantással felismerjük az ember arcát az egyéni jellemzők felsorolása nélkül);

)egyszerre nem is szavakat, hanem több réteget vagy kifejezést észlel;

)mozgassa a szemét ne balról jobbra, hanem felülről lefelé az oldal közepén (egy feltételes vonal mentén, amely kettéosztja az oldalt); a feltételes sor oldalain a lehető legtöbb szöveg rögzítéséhez használja az úgynevezett "perifériális látást";

5)ne engedjen visszalépést olvasás közben.

A gyorsolvasás tanításának segédeszközei speciális eszközök, amelyeket arra terveztek, hogy megtanítsák az embereket a szövegek felismerésére rövid expozíciós idővel. Kétféle ilyen eszköz létezik. Az egyik - diszkrét információ-megjelenítéssel - egy ablakos panel, melynek redőnyét egyszerű eszközzel, szigorúan meghatározott ideig nyitják. Az expozíciós idő (nyitott függöny ideje) csökkentése "kényszeríti" és hozzászoktatja az embert a gyorsított módban bemutatott információ jelentésének megértésére. Ennek a készségnek a megszilárdításával bármely anyag megragadásának és megértésének képessége 2, 3, 4-szer rövidebb idő alatt sajátítható el, mint a képzés kezdetén.

A folyamatos információmegjelenítést biztosító eszköz a legegyszerűbb húzószerkezet, amely egy természetes szöveget tartalmazó szalagot adott sebességgel mozgat. A kezdeti pillanatban a szövegmozgás sebessége nem lehet túl nagy (lehetővé kell tennie, hogy a tanuló a természetes olvasási ütemének megfelelő sebességgel olvasson - ez a szoktatási szakasz). Nagyon hamar megváltoztathatja a sebességet, fokozatosan a lehető legnagyobbra állítva. Ha megszokja a kazetta szöveggel történő mozgatásának egymást követő gyorsuló folyamatát, és szilárd készségeket sajátít el, hogy az eredetinél 6-8-szor nagyobb sebességgel érzékelje és megértse az anyagot, azt jelenti, hogy áttérhet a közönséges szövegek olvasására (eszközök nélkül). .

Az anyag érzékelési sebességét erőszakosan szabályozó eszközök hiányában a gyorsolvasás tanítása is lehetséges. De ilyenkor a műszerek funkcióját az emberi pszichének kell átvennie, ami megnehezíti a képzést és meghosszabbítja annak időtartamát.

Empirikus tesztekfeltárta a dinamikus olvasási módszerek nagyobb hatékonyságát. Gyors olvasás esetén átlagosan az anyag több mint 80%-a emlékszik, míg "normál" olvasásnál körülbelül 20%. Ez a hatás annak köszönhető, hogy a gyors olvasás folyamatában gyakorlatilag nincs zavaró figyelem. Egy olyan kísérlet során, amelyet már képzett emberekből álló csoporttal végeztek, akik különböző nehézségi és tartalmú szövegeket kaptak gyors olvasás céljából, és sokféle interferencia keletkezett körülöttük (hangos zajok, sikolyok, különféle tartalmú zenék, tapsok, sőt még gázlövések is). pisztoly). Miután befejezték az olvasást, mindannyiuktól ugyanazt kérdezték: "Nem zavarta valami az olvasást?" Mind a 28 alany válasza negatív volt. Egy másik kérdés is elhangzott: "Észrevett valami szokatlant annak a könyvtárnak az olvasótermében, ahol a kísérlet zajlott?" (Ismert, hogy az olvasótermekben hangos zajt nem engednek.) A 28 alany közül csak egy emlékezett arra, hogy a terem egyik ajtaja nyitva volt, a másik zárva. Száz százalékos koncentráció az információra. Nem a leggyengébb képzés a az anyagra való teljes összpontosítás képessége!

Számos dinamikus olvasási tréning során feltárult magának a gyorsított olvasási rendszernek néhány hiányossága, nevezetesen:

)a gyors olvasás kissé kritikus folyamat;

2)nem okoz túl sok asszociációt;

3)ha úgy tanítják, hogy nem törődnek az alkotóelv fejlesztésének szükségességével, az embert a dogmatikus gondolkodás jellegzetes jeleivel nevelik fel;

4)az információ felgyorsult, nem kritikus felhalmozódása növeli a szakember intellektusának kreatív képességeinek függőségét saját műveltségétől, olykor annyira, hogy ez egyes dolgozók számára a kreatív problémamegoldó képesség elvesztéséhez vezet a kreatív képesség gátlása miatt. túlzott mennyiségű információ mellett gondolkodni.

diszkrét olvasás.

A nagy sebesség káros hatásainak semlegesítésére mitA niya - ahogy mi neveztük - a lassú (kreatív) olvasás technikáját fejlesztették ki. A módszertan fő célja az olvasott anyag kreatív észlelésének és az olvasás során és az olvasás során történő új ötletek kreatív generálásának képességének fejlesztése.

A módszertan három részből áll, amelyek különböző szintű követelményeket rögzítenek a gyakornokokkal szemben.

1. Elismerés. A legfontosabb itt az észlelt anyag helyének értelmes meghatározása a korábban felhalmozott tudás rendszerében, kapcsolatok létrehozása ezen anyag és más, egyidejűleg tanulmányozott dokumentumokból származó információk között. A felismerés szakaszában javasolt megpróbálni megtalálni az észlelt anyag különböző elemeinek belső összefüggéseit, kiemelni benne a lényeget, megállapítani a szöveg különböző elemeinek alárendeltségét, megtalálni azokat a helyeket (fogalmakat, definíciókat, állításokat), amelyek saját tevékenységének tárgyához kapcsolódnak, az anyagot (vagy annak egy részét) saját tudásrendszerük elemévé alakítják. Ebben a munkában jó segítség az úgynevezett "margináliák" (szöveg margói jelölési ikonok) használata, amelyek segítségével rögzíteni lehet mondjuk az anyag jelentőségét az Ön számára vagy kollégái vagy eredetiség, elegancia, bátorság, nagy pontosság, érthetetlenség, valakivel való megbeszélés igénye, felhasználási lehetőség stb. stb. Szintén hasznos a "tarka" absztrakt, vagyis az anyag írása különböző színű, különböző betűtípusú tintával, az anyag különböző vízszintes, függőleges eltolásával, különböző betűk, szavak, sorok közötti intervallumokkal a szövegek szemantikai kiemelésére. . (Egyébként egy színes összefoglaló jó módszer az emlékezőképességünk fejlesztésére).

2. A minimalizálás, amint azt fentebb megjegyeztük, az anyag kicsinyítése a "szerkesztői szerkesztés módszere" vagy az átkódolás (az anyag saját szavaival történő elrendezése) jelentésének torzítása nélkül. A minimalizálás látszólagos egyszerűsége nem vezethet az anyag csökkentése érdekében elvégzendő munka leegyszerűsítéséhez. A lényeg az, hogy a minimalizálás eredményeként nem torzul a jelentés. És ehhez világosan meg kell értenie az egyes elemek jelentését. Ennek a szakasznak az eredményei jól ellenőrizhetők az eredeti és a már feldolgozott anyag olvasásából származó következtetések összehasonlításával. Ezeknek a következtetéseknek a hasonlósága, a szövegek terjedelmében tapasztalható kellően nagy eltérés mellett az elvégzett munka magas színvonalát jelzi.

3. Generáció - új ötletek előterjesztésének folyamata a „kivont” ötletek alapján ezek kombinálásával, extrapolálásával, interpolálásával, gerinckapcsolatok megtalálásával stb. Különösen felelős ez a szakasz - a generáció. Számos ajánlás létezik, amelyek végrehajtása lehetővé teszi, hogy a kivont alapján ötleteket "előállítsunk". Itt van az anyag áttervezése (a szövegben a szerzőihez képest egyéb összefüggések megállapítása), illetve a szöveg gondolataiból fakadó következmények előrejelzése, illetve a saját eszmerendszer átstrukturálása, figyelembe véve az új anyag, és az észlelt anyag magyarázata más (a szövegben nem szereplő) elvek alapján, és ezzel ellentétes álláspont kialakítása, illetve a szövegben foglalt gondolatok és/vagy érvek "kompromittálása" stb. stb. Az akciók sokfélesége mellett a legfontosabbat nem szabad kihagyni - ezeknek a cselekvéseknek az eredményeként új ötletek, új megközelítések, új érvek, új sémák, új projektek és hasonlók újnak kell megjelenniük.

A kreatív olvasás történelmi példája a híres francia matematikus és filozófus, Descartes által a problémamegoldó képesség fejlesztésére alkalmazott technika, aki inkább szeretett magában gondolkodni, mint mások következtetéseit tanulmányozni. Miután megismerkedett az új könyv fő gondolatával, már az első oldalakon bezárta, és szeretett független reflexióval eljutni a szerző következtetéseihez, amely a kapott eredmények összehasonlításával zárult a könyv eredményeivel.

Ha a gyorsolvasási képzést lassú (kreatív) olvasási képzés előzi meg, akkor a fent említett negatív következmények nem jelentkeznek. Ezen túlmenően ezeknek a technikáknak a kombinációja nagy tartalékokat tartalmaz az információ világában való gyors eligazodás képességének fejlesztésére, hanem a különféle kreatív feladatok gyors megoldására is. Az elvégzett kísérletek azt mutatják, hogy az olvasás megtanulása (mind a gyors, mind a lassú olvasás) elengedhetetlen alapja a kreatív gondolkodás fejlesztésének. Mivel kreatívan és gyorsan megtanítottunk olvasni, ezzel a gyakorlatban megcáfoljuk azt a közismert mondást, miszerint hiábavaló a két legyet egy csapásra lépést tartani.

A leírt technikák csak akkor hasznosak, ha az őket elsajátító személy megérti, hogy a különböző sebességű olvasás nem kevésbé fontos, mint a gyors olvasás. Más dolog egy szöveget nézegetni, hogy megtaláljuk a gyakorlati igényekhez szükséges anyagot, más dolog saját eredeti megoldást találni a problémára, és már egészen különleges eset a pszichológiai regény olvasása. Gyorsan elolvashatja az üzleti dokumentumokat és a műalkotásokat is. De egy pótolhatatlan pszichológiai aroma elvesztését, amely nélkül a teljes értékű élmény nem lehetséges, a szépirodalom gyors olvasása esetén aligha lehet bármivel is kompenzálni. Ennek fényében nem tekinthető megoldottnak a bizonyos érzelmek felkeltésére tervezett gyorsolvasási művek kérdése, amelyek az olvasót a szerző képzeletének tárgyát képező „bűntársak” (empatikus) események közé sorolják. Valószínűleg az ilyen jellegű műveket "normál" sebességgel kell olvasni, legalábbis addig, amíg nem tanulunk meg nemcsak gyorsabban, hanem gyorsabban is. gyorsabban aggódni. Ma már teljesen világos, hogy a különböző sebességű olvasás nem kevésbé fontos, mint a gyors olvasás.

Hogyan fejlesszük a gondolkodást.

A vezetőknek szóló különböző pszichológiai tréningeken kiemelt helyet foglalnak el a gondolkodás tréningek. Hiszen minden egyenlő feltételek mellett a vezető munkájában elért eredmény végső soron attól függ, hogy gondolkodása képes-e „megoldást adni” a problémára, és biztosítani tudja-e a jó vezetői döntés meghozatalát.

De a problémák mások. Ez pedig azt jelenti, hogy elég világos elképzeléssel kell rendelkezni arról, hogy milyen célokra kell a gondolkodást fejleszteni, milyen típusú problémák megoldására kell felkészíteni.

Minden problémában az a közös, hogy a megoldásuk, ha valóban problémákról van szó, és nem álproblémákról, kreatív képességeket igényel, mindenekelőtt az egyén kreatív alapelveit kell fejleszteni, ami minden bizonnyal megtörik. a mentális tevékenység konkrét aktusai. Gyakori az is, hogy bármilyen probléma megoldásánál ritkán vagy gyakran, de mindig a rutinmunka módszereit alkalmazzák: sztereotípiákat, algoritmusokat, sémákat, információfeldolgozási szabályokat.

Ebből következően az értelmi képzésre való átmenet során nem lehet megkerülni az emberi gondolkodás és a „sablonok szerinti” munkavégzés készségeinek fejlődését.

A fő, kreatív, sztereotip, sztereotip gondolkodás ötvözése a sztereotip gondolkodási technikák kreatív alkalmazásának és a kreatív eredmények gyors bevezetésének hatását eredményezheti a vezetési gyakorlatban, a vezetők számára elfogadható szabványosított formában. Jól látható, milyen nagy előnyökkel jár egy kreatív munkát végző ember, akinek a természet, a képzettség, a nevelés "adott" ilyen képességet. De ha az embernek nincs szerencséje, és ez a rendkívül hasznos képessége nem túl fejlett, akkor a speciális gondolkodási tréning felé fordulás feltételévé válik számára és a menedzsment területén való „túlélése”, modern vezetőként való növekedése, fejlődése.

A személy kreativitásának serkentését ötvöző és a gondolkodásban szokásos (sztereotipikus) eljárások alkalmazását előíró tréningeszköz az „Algoritmus a vezetői problémák megoldására” (ARUP).

Az ARPM blokkolja azokat a gondolkodási sajátosságokat, amelyek megzavarják a modern problémák megoldását, és hozzájárul a vezetői mentalitás kreatív összetevőjének felszabadításához.

Az ARUP a gazdasági vezetők problémamegoldásának gyakorlati tapasztalatait ötvözi a modern tudományos pszichológia vívmányaival, és különösen a műszaki kreativitás területén végzett kutatásokkal; ahol az úgynevezett „találói problémák megoldásának algoritmusát” (ARIZ) több mint 40 éve használják.

Az ARUP olyan utasítások listája, amelyeknek a vezető általi végrehajtása megkönnyíti számára a problémák megoldását, felgyorsítja ezt a folyamatot, csökkentve a megoldáskeresés terét. Az ARUP az elavult sémák és minták mentén ellenzi a gondolatok mozgását.

Egy rövid fejezetben nem lehet teljes képet adni a vezetői problémák megoldásának algoritmusáról. De szükségesnek tűnik számunkra, hogy jelezzük képességeit és leírjuk a fő szerkezeti elemeket.

Az ARPM három viszonylag független alrendszert tartalmaz:

1.Az irányítási probléma megfogalmazása.

2.Megoldás a problémára.

.Döntéshozatal.

Emlékezzünk vissza, hogy a gazdasági tevékenység problémája a célok és az eszközök, a tervezett eredmények és azok elérésének lehetőségei közötti ellentmondásként értendő.

A vezetési problémáknak két fő típusa van: a gazdasági (termelési) és a szervezeti. Az előbbi megoldása magában foglalja a gazdasági és termelési folyamatra gyakorolt ​​​​azonosítást és hatást (a célok és azok elérésének lehetőségei közötti ellentmondások leküzdését). A második típusú problémák megoldása a gazdasági problémák megoldásának egyik előfeltétele. E két problématípus közös jellemzője az adott (elvárt) és a lehetséges közötti ellentmondás megléte. A probléma tényleges megoldása ennek az ellentmondásnak az elméleti leküzdésében rejlik.

A problémanyilatkozat a következőket tartalmazza:

1. A helyzet elemzése:

a) annak megértése, hogy mit kell tenni;

b) a célok elérésének lehetőségének felmérése;

c) annak összehasonlítása, hogy mi szükséges a kitűzött célok eléréséhez a tervezett eszközökkel, és mit lehet "megszerezni" az e problémával kapcsolatos döntés gyakorlati végrehajtása során.

2. Probléma megfogalmazása , feltételezve:

a) az eszközök és a célok közötti ellentmondás világos leírása;

b) az eszközök és a célok közötti eltérés nagyságának kvantitatív értékelése (ez az eredmény a problémahelyzet feszültségének mértékét tükrözi).

3. Probléma az építésben , a következőket tartalmazza:

a) a probléma fő (központi) kérdésének kiválasztásában és egyértelmű leírásában;

b) a teljes (maximum nagy) kérdéskör meghatározása anélkül, hogy olyan válaszokat találnánk, amelyekre a probléma központi kérdésére nem lehet választ találni;

c) a probléma strukturálása, azaz értelmes és időbeli összefüggések megtalálása, alárendelése a problémát alkotó kérdéskör egészének.

4. A probléma minősítése, azaz egy bizonyos típushoz való hozzárendelése a következő szerint:

a) időkritérium: aktuális vagy lehetséges probléma;

b) tárgykritérium: elemző vagy konstruktív;

c) jelentés: kulcs (stratégiai) vagy taktikai;

d) forrás: a szervezet dolgozóinak hibájából, vagy a rendszer fejlesztéséből adódó probléma, vagy a versenytársak intézkedéseiből adódó probléma;

e) megoldhatóság: megoldható (önmagában vagy külső segítséggel) és megoldhatatlan, amelyet kétféle változat képvisel: önmagában megoldhatatlan, a rendszer fejlődésének ezen szakaszában általában megoldhatatlan;

f) struktúra: összetett (hierarchikusan, többszintű és többdimenziós) felépített probléma és szerkezetileg egyszerű probléma;

g) periodicitás: rendszeres (bizonyos körülmények között folyamatosan előforduló) és szabálytalan;

h) a problematikusság fokának kritériuma: tudományos és gyakorlati (nagyfokú bizonytalanságot tartalmaz, ezért speciális módszereikkel szaktudósok bevonását igényli) és gyakorlati (alacsony vagy közepes bizonytalansággal, ezért a szakemberek saját erőfeszítésével megoldható ).

5. Analógok kereséseproblémák a fenti kritériumok szerint. Ennek a problémának analógjának megtalálása a korábban megoldott problémák listájában elengedhetetlen lépés a probléma megoldásában. Az analógok hiánya jelzi az adminisztratív apparátus és a munkaközösség kreatív erőforrásainak mozgósítását a probléma megoldására.

Az ARUP „menedzseli” a vezető gondolkodását egy probléma felvetésekor, de előírja, hogy a lehetséges problémák teljes frontján kell dolgozni. Ezen utasítások végrehajtása során a vezetőnek egy listát kell adnia a problémákról, amelyek között az azonnali megoldást igénylő problémák mellett nagy számban olyanok is megtalálhatók, amelyeket megelőzően (előrehaladottan, előre), azaz még mielőtt ezek a problémák komoly akadályt jelentenek. az irányított rendszer működéséhez és fejlesztéséhez. Az a képesség, hogy a „jövőbeni” problémákat még a megoldásuk előtt meg tudjuk oldani, megkülönbözteti azt az ígéretes vezetőt, aki kis anyagi ráfordítással még nagyon nagy problémákat is meg tud oldani, éppen azért, mert „kezdetben” felismerik őket. Nem csoda, hogy azt mondják: "Aki nem látja előre a problémákat, nem kezeli", és azt is: "Aki nem látja a jövőbeli problémákat, az drágán fizet." Az események irányítják az ilyen vezetőt (mint a történetben, ahol "a farok irányítja a kutyát"), olyan körülmények között kényszerítve őt, hogy a tevékenység legjövedelmezőbb lehetőségének kiválasztása teljesen kizárt, vagy rendkívül nehéz.

Egy menedzseri probléma megoldása már a felvetés és minősítés folyamatában elkezdődik, mert már ebben az időszakban az önként vagy akaratlanul is érintett személy gondolkodik azon, hogyan lehetne megoldani, kit vonjon be a munkába stb.

Egy vezetői probléma megoldása összetett és nehéz folyamat, ha nem az emberi gondolkodás pszichológiájának modern elméletéből fakadó szabályok szerint szerveződik.

Csak az ARPM általános megismerése kedvéért felhívjuk a figyelmet arra, hogy egy gyakorlati probléma megoldása különösen magában foglalja:

.A vezetők és a szakemberek számára a vezetési problémák megoldására szolgáló módszerek és módszerek listájának bemutatása kényelmes mátrix formában. Ebben a listában az összes ismert módszer szerepel, ezért ebben a problémának a korábban valaki által megoldottakkal való analógiája alapján elfogadható módszertani eszközt találhatunk. Az időnyereség olyan nagy, hogy azok, akik legalább egyszer használták az ARUP-ot, örökre a támogatóivá válnak.

2.Az antropo-maximológiai mechanizmus alkalmazása a legmegfelelőbb megoldási módszerek megtalálására. Azon alapul, amit feltételesen az optimalizálás pszichofiziológiai elméletének nevezhetünk. Az antropomaximológia (a végső emberi képességek tudománya) felfedezett egy hatást, amelynek jelentése az, hogy abban a pillanatban, amikor a legmagasabb követelményeket támasztja az emberrel szemben, és a fittség csúcsán éri el a kívánt eredményeket, az optimális üzemmódban járva. . Ez a hatás közvetlenül összefügg a vezetői munkával, így az emberek rövid időn belül megtanulhatják az optimális cselekvési rendszert.

A döntéshozatalt sokszor leírták a vezetőknek szánt szakirodalomban. Itt csak azt jegyezzük meg, hogy az ARPM szigorú követelménye, hogy a döntéshozatalt több cselekvési lehetőség elemzésével előzze meg. Ellenkező esetben nem lehet megtalálni a gyakorlati munka legjobb módját a szervezet céljainak eléréséhez, maga a döntéshozatali folyamat pedig aligha minősíthető a modern tudomány szempontjából igazoltnak.

Az a személy, aki e séma szerint megismerkedett az ARPM-mel, természetesen rákérdezhet az ARPM előnyeire a vezetői problémák „spontán” megoldásával szemben.

Az ARPM teljes egészében emlékeztet azokra a tevékenységekre, amelyek célja szinte minden olyan intellektuális gyengeség leküzdése, amely megakadályozza a vezetőt a problémák gyors megoldásában és az időben történő döntések meghozatalában. Ezen túlmenően, az ARUC széles körben alkalmazható a vezetői dolgozók képzésében, növelve az „érzékenységüket” a valós problémák megoldásának esetleges hibáira, fejlesztve immunitásukat az úgynevezett intellektuális és pszichológiai „betegségekkel” (tehetetlenség, konformitás, dogmatizmus) szemben. valamint a fegyelmezett, következetes és egyben kreatív gondolkodás képességének fejlesztése. Nem véletlen, hogy az ARUP-ot a menedzserek speciális intellektuális gimnasztika magjaként ismerik el.

A vezető szervezett gondolkodásának szintje a pszichodiagnosztika modern módszereivel mérhető. A gondolkodás szerveződési együtthatója (KOM) azt tükrözi, hogy a munkavállaló mentális képességei megfelelnek-e a gondolkodásra vonatkozó követelményeknek, amelyeket az adott körülmények között megoldandó vezetési problémák sajátosságai diktálnak.

Az intellektuális gimnasztikában eszközként alkalmazott menedzserek és szakemberek szellemi munkájának hatékonyságát növelő módszerek száma mára "meghaladta" a százat. Legtöbbjük intellektuális tornaeszközként is használható. A módszereknek csak egy csoportját elemezzük, mégpedig a vezetői problémák megoldására és a döntéshozatalra vonatkozó ötletkeresés módszereinek csoportját. Ez a választás annak köszönhető, hogy a vezetők munkaidejük 30-40%-át megoldási ötletek keresésével töltik. Ebbe a csoportba hagyományosan tartozik: a szinektika módszere, amely négyféle analógián (közvetlen, szubjektív, szimbolikus, fantasztikus) alapul a dolgozók gondolkodásának serkentésére és megfelelő orientálására; a morfológiai elemzés módszere, amely a részmegoldások mátrixos ábrázolásán alapul, lehetővé téve a probléma megoldási keresésének gyors és jelentős kiterjesztését; holtpont kiküszöbölési módszer, amelynek célja, hogy új irányokat találjon az elemzéshez, ha a probléma lehetséges megoldásainak nyilvánvaló vizsgálati területe nem adott elfogadható megoldást; funkcionális költségelemzés, melynek lényegét már a neve is jelzi, a brainstorming módszere.

Az A. Osborne amerikai pszichológus által több mint 40 évvel ezelőtt javasolt ötletbörze során nemcsak az eljárás egyszerűsége és a nagy hatékonyság vonzó, hanem mindenekelőtt az egyetemesség. Szinte minden olyan tevékenységi területen használható, ahol egy bizonyos típusú probléma megoldására van szükség, nevezetesen azokon, amelyek a problémák "hierarchiájában" a legtágabbak (vagyis a filozófiai terv feladatai alatt) helyezkednek el, ill. a legspecifikusabb (vagyis a számítási vagy rajzi munkák feladatai felett). Ezek lehetnek a problémafelvetés szakaszában ötletgeneráló feladatok, javaslatok megfogalmazása vagy a megoldás indoklása, a nehéz vagy rendkívüli helyzetükből való kiút keresése, az esetleges tudományos-technológiai vívmányok alkalmazásának, vezetői döntési lehetőségek felkutatása stb. . Ezek lehetnek elméleti és gyakorlati jellegű problémák, mind technológiai és mérnöki problémák, mind pedig menedzsment problémák.

A brainstorming szabályai a következők:

)a problémával kapcsolatos kérdéseket úgy kell feltenni, hogy rövid, indoklás nélküli válaszokat lehessen adni;

2)a támadásban résztvevőket és javaslataikat, valamint ironikus megjegyzéseket, megjegyzéseket bírálni teljesen tilos;

)a belátások és a fantáziák előnyt élveznek a szisztematikus gondolkodással szemben;

)ösztönzik a már benyújtott javaslatok kombinációit és új alkalmazásait;

5)minden nyilatkozatot rögzítenek;

6)a kifejtett gondolatok tárgyiasulnak (vagyis megfosztják a személyes hovatartozástól);

7)a pályázatok kritikáját, értékelését és kiválasztását egy erre a célra kijelölt időpontban, a kritikai munkára hajlamos személyek speciálisan kiválasztott csoportja végzi.

Az ötletbörze eredményessége a pszichológiában jól ismert tényen alapszik: az ötletbörze során résztvevői erőteljes ötletgenerátorként működnek, mert nem terheli őket javaslataik indokolásának igénye, és védve vannak a kritikától, ami lévén hiányosságok feltárásának eszköze, szintén negatív szerepet játszik.szerep - még a nem túl befolyásolható erős idegrendszerű embereknél is gátolja a gondolatok kifejezését.

J.N. Jones, hat támadásban érintett személy 150 ötlettel állhat elő fél óra alatt. Ugyanaz a csapat, amely hagyományos módszerekkel dolgozik, soha nem jutott volna arra a következtetésre, hogy az általuk vizsgált probléma ilyen sokrétű aspektusú. Az „agymenés” többszöri és nagyon hasznos alkalmazása a különböző vezetői problémák megoldására vezetett e munkaforma számos hiányosságának megértéséhez. Javították, aminek az eredménye a változatossága - többlépcsős (kaszkád) ötletbörze.

Anélkül, hogy A. Osborne kezdeti követelményein bármit is változtattunk volna, Osborne „brainstormingját” csak egy tágabb ötletgeneráló rendszer első szakaszának kezdtük tekinteni. Ezt a szakaszt keresésnek (felderítésnek) kezdték nevezni.

A következő lépés az ún ellendiktálás, működésében megegyezik az első szakaszéval, azzal a különbséggel, hogy a problémával kapcsolatos kijelentésekre egy korlátozás vonatkozik: ugyanazokat a problémákat kell megoldani anélkül, hogy a már megfogalmazott javaslatokhoz folyamodnánk. A korábban megfogalmazottakkal ellentétes gondolatokat jóváhagyják és támogatják. Ennek a megközelítésnek a következménye a probléma megoldására irányuló javaslatok két ellentétes listája. Mindkettőt kritikamentesen szerezték be, de összességében maximum javaslatot, ellenjavaslatot tartalmaznak. A legnagyobb hatás akkor érhető el, ha a brainstorming 1. és 2. szakaszban résztvevői eltérőek. Az ellendiktálásban részt vevő "friss" emberek számára az első szakaszban beérkezett javaslatok listája csak a korlátozások listája lesz, amelyben rögzítik a "zsákutcás" (ezt a vitavezető így mutathatja be) megoldásokat. . Ugyanakkor a moderátor, hangsúlyozva, hogy a korábban beérkezett javaslatokhoz „nem kell hozzányúlni”, egyáltalán nem tiltja azok felhasználását. De a használat csak olyan mondatokon belül lehetséges, amelyek ellentmondanak az alap (első) ötletlista jelentésének.

Harmadik szakasz - szintézis. Itt egy speciálisan kiválasztott panorámagondolkodási képességgel rendelkező embercsoport mondatokat "egyesít" egy rendszerbe, és olyan megoldást dolgoz ki, amely megfelel az átfogóság követelményeinek.

Negyedik szakasz - előrejelzés. A „szintetikus” ötletlista alapján javasolt a megoldásból adódó lehetőségek és nehézségek előrejelzése. Eljárásilag az előrejelzés megegyezik az első szakaszéval, de tartalmilag ezek különböző folyamatok.

Ötödik szakasz - általánosítás. Jelentése a kapott ötletek általánosításában, az ötletek sokféleségének olyan kis számú elvre való redukálásában rejlik, amelyekből ezek az elképzelések előzetes ismerete nélkül is levezethetők. Ezek az elvek a javaslatok csoportosításának gerincét képezik.

Az „erőre” kapott eredmények tesztelése érdekében hasznos még egy (hatodik) lépést megszervezni a „kaszkád agyi támadásban” - pusztító. Feladata a különböző pozíciókból érkező javaslatok „legyőzése”: vezetői, logikai, ténybeli, végrehajtási, értékrendi, etikai, társadalmi. Ugyanakkor itt nem sérül a támadás résztvevőinek kritikától való szabadságának szabálya. A korábban megfogalmazott gondolatokat kritizálni kell, de egymást nem. A megsemmisítési szakasz hatékonyságának növelése érdekében a következőkre van szükség:

)az ötletek gondos tárgyiasítása (megfogalmazásukban és bemutatásukban még csak nyoma sem lehet szerzőségnek);

2)a csoport heterogén (szellemileg és szakmailag eltérő minőségű) összetétele;

)a pusztító szakasz résztvevőinek adminisztratív és jogi függetlensége a fejlesztés szervezőitől.

Annak érdekében, hogy ne sértse meg az ötletek "termelésének" általános demokratikus módját, a támadás bármely szakaszában a vezetőnek nem ajánlott túlzottan merev lenni a kijelentések minősítésében. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha a javasolt ötlet nem kapcsolódik közvetlenül ennek a szakasznak a feladatához, akkor a facilitátornak kérnie kell, hogy az egyes fogalmak folytatásával, újrafogalmazásával, cseréjével a „logikai végére” jusson. stb. A vezető magatartásának egy másik taktikája is lehetséges: az ötleteket szakaszokba "viszi", más szóval értelmes megszólítása szerint "előír". Például a pusztulás pillanatában valaki véletlenül építő gondolatot fogalmaz meg. Nem törölték „irrelevánsként”, hanem a vezető nyilvánosan beírja az előző szakaszok valamelyikén kapott anyagba. Ugyanakkor felhívják a figyelmet arra, hogy ennek az elképzelésnek nincs joga kritikán felül állni. Ő (de nem a producere) az összes többi javaslattal együtt pusztuláson megy keresztül.

A brainstorming ilyen többlépcsős rendszere valamelyest lassítja a szellemi munka folyamatát a klasszikus formájú brainstorminghoz képest. De képes a legmagasabb fokú bonyolultságú problémák megoldására is. A lépcsőzetes ötletbörze rendkívül hatékony eszköz a vezetők gondolkodásának szervezésére, és ugyanilyen hatékony eszköz a vezetők mentalitásának képzésére.

Az intellektuális gimnasztika lehetőségeinek megértéséhez tisztázni kell azokat az intellektuális tulajdonságokat, amelyeket a vezetőnek fejlesztenie vagy fejlesztenie kell a modern vezetési problémák sikeres megoldása érdekében. És itt mindenekelőtt az ő problémás gondolkodásának képzése van. A vállalkozás nem tud lépést tartani a verseny követelményeivel, ha nem fejlődik. Egy vállalkozás fejlesztése azt jelenti, hogy vezetőinek a valós problémákra kell összpontosítaniuk, amelyek megoldása a szervezetet és ennek megfelelően a termékek minőségét is magasabb szintre emelheti. Az egyszerűsített szimbolizmus, amely lehetővé teszi a problémás helyzetek megkülönböztetését a nem problémás helyzetektől, a következőképpen ábrázolható.

P + V - nem problémás helyzet: a szervezetnek vannak szükségletei (P), ezek kielégítésére is van lehetőség (B);

P ± V - kvázi-problémás helyzet: a szervezetnek vannak szükségletei (P), nem áll rendelkezésre minden kielégítési lehetőség (B);

P - V - ideális problémahelyzet: a szervezetnek vannak szükségletei (P), ezek kielégítésére nincs lehetőség (V).

A P-E szituációban nem nehéz meglátni a problémát, mert ez egyszerűen valami olyasmi, ami pillanatnyilag megzavarja a szervezet normális működését, illetve annak fejlődését, esetleg leállítja a szervezet működését. Nehezebb a P ± V képlettel, itt kell érteni, hogy a lehetőségekben pontosan mit kell megtalálni, felfedezni, feltárni és megfogalmazni ahhoz, hogy összhangba kerüljenek a szervezet igényeivel. A P + V képlettel még nehezebb, itt nincs gond: a szükségletek kielégítése a rendelkezésre álló lehetőségek alapján történik. A tanulmányok azonban azt mutatják, hogy a vezető a P + V szintjén éri el a legnagyobb sikert szervezete fejlesztésében, ha a P + V-t P - V-ként vagy P ± V-ként tudja képviselni, és problémaként tudja megoldani azt, , az eredeti definíció szerint nem jelentenek problémát.

A P + V helyzetek P - V helyzetekké, vagy legalábbis P ± V helyzetekké alakításának képessége különösen fontos az elmetorna edzői számára.

A pszichológusok nyelvén a látás képessége „ellenkezőleg” úgy hangzik, mint annak felismerése, hogy az ember képes látni a problémákat ott, ahol mások számára minden világos, ahol jól vagy akár hibátlanul működő rendszerekkel foglalkozik. Egy dolog a lehetőség hiányának (a szervezet normális működésének nagyon fontos feltétele) problémáit megoldani, másik dolog a rendszer hibátlan működéséből kiindulva olyan problémák megoldása, amelyek gyakorlatilag semmilyen formában nem jelentkeznek. . Nyilvánvaló, hogy az ilyen "nem létező" problémákat látni sokkal fontosabb, mint a valódi P-V-re vagy P-V-re érzékenynek lenni.

A vezetői gondolkodás fejlesztésének legerősebb eszköze az úgynevezett kváziproblémák és kvázi feladatok alkalmazása. A kváziproblémák és a kvázi-feladatok valós problémák vagy leegyszerűsített nyelven megfogalmazott feladatok (a különböző képzettségű emberek megértésének biztosítása érdekében). Ezek, mondhatni, valódi, valaki más ruhájába öltözött problémák. A kváziproblémák egyik előnye, hogy a megoldásukhoz nincs szükség eszközre vagy anyagi erőforrásokra. Egy másik előny az, hogy speciális kváziproblémacsomagokat hozhatunk létre, hogy fejleszthessük a különböző típusú gyakorlati, tudományos és egyéb problémák megoldásának képességét.

A kváziproblémák alkalmazásának oktató hatásának alapja a pszichológiában régóta ismert transzfertörvény, melynek lényege, hogy egy-egy terület problémáinak (feladatainak) megoldása megkönnyíti az ember számára a problémák (feladatok) megoldását. más területeken a mentális megoldási mechanizmusok képzésével, amelyek alapvetően azonosak a különböző tevékenységi területeken.

A kváziproblémák és a kváziproblémák nemcsak specializációjukban különböznek egymástól, hanem a probléma összetettségének szintjében is, amelyek megoldására hivatottak.

Sajátos formájukban a kváziproblémák rendkívül sokfélék: valamilyen „teljesen megoldhatatlan” rejtvénytől egy bizonyos módon befejezésre váró helyzetig (kiegészítés, „normává hozatal”, általánosítás, áthelyezés egy másik fogalomrendszerbe, tervezés stb.) .

A gondolkodás képzésének és fejlesztésének számos módja van. Ezt hatnak rá a vizuális és akusztikus információk felgyorsult észlelését fejlesztő eszközök és a speciális intellektuális játékok, valamint a nem szabványos megfigyelési "posztok" kiválasztásának módszere és az érzékszervi torna, amellyel a hangot emelik. A problémamegoldás „második programjából” – érzelmi, itt van az intellektuális érzékenységnek nevezett fejlődés a megszemélyesítés technikáin keresztül. a vizsgálat tárgya, itt és még sok más, amit jó lenne tudni egy olyan emberről, aki "bölcsebbé" akar válni, vagyis növelni kívánja a problémamegoldó képességét. De a gondolkodás fejlesztése könyv segítségével, az emberek kreatív kommunikációjának élő folyamatán kívül, nem a leggazdaságosabb képzési mód.

Az emberek gondolkodásának képzésének tapasztalata nemcsak Oroszországban érhető el. Célunk szempontjából érdekes, különösen a japán tapasztalat az intellektuális képességek fejlesztésében. Japánban sok máshoz hasonlóan a gondolkodás fejlődésének évszázadokkal ezelőtt keletkezett, de alapvetően korunkban sem veszített hagyományaira épül. Csak a japán mentalitás kultúrájában lehet értelmes jelentése és képzési értéke egy olyan feladatnak, amikor az ember összecsapja a kezét és kéri, hogy hallgassa meg. Kérdés: milyen lesz a taps egy kézzel? Nyilván csak a japán kultúra keretein belül lehet megérteni az ilyen típusú feladatokat, mint például "ha fúj a szél, a kádár meggazdagodik", amit ésszerű, logikusan indokolt és meggyőző értelmezést kell adni. A japán változatban ez így néz ki: ha fúj a szél, felszáll a por, a por bejut az emberek szemébe és látásvesztést okoz, a látásvesztés a vakok számának növekedéséhez vezet, akik a shamisen játékkal keresnek pénzt. (pengetős hangszer), ez a shamisen iránti kereslet növekedéséhez vezet, amelynek előállításához macskabőrre van szükség, a macskákat leölik, a patkányok száma nő, a patkányok elkezdik átrágni a hordókat, hordókat adnak javításra vagy vásárolnak. , a kádár meggazdagodik.

Az ilyen jellegű, egymással külsőleg nem rokon szócsoportok közötti kapcsolatok helyreállítására (kitalálására) irányuló feladatok igen alkalmasnak bizonyultak az orosz menedzserek fantáziájának képzésére, amely nélkül nincs piaci (még nem létező helyzeteket szimuláló) gondolkodás. lehetséges.

A gondolkodást fejlesztő japán „furcsa” feladatok közel álltak az eredeti, Oroszországban régóta létező játékgyakorlatokhoz ilyen típusú paradoxonokat alkalmazva, mint pl.

· minél tapasztaltabb a dolgozó, annál kevésbé hasznos;

· minél jobb az ügy megszervezése, annál kevesebb remény a sikerre;

· minél többet tud a munkavállaló, annál rosszabb a vállalkozás számára;

· minél magasabb a vezető rangja, annál kevésbé hasznos, és így tovább.

A gyakornok kötelessége volt:

· magyarázza el a paradoxon jelentését (mit jelent);

· a paradoxont ​​a valósághoz kötni, hogy bármilyen helyzetben demonstrálja hűségét (megtalálni azokat a feltételeket, amelyek mellett a paradoxon már nem paradoxon);

· fordítsd le pozitívvá úgy, hogy átalakítod (szavakat cserélsz.) oly módon, hogy az megfeleljen a valós helyzeteknek.

Az intellektuális képzés nagyon egzotikus formája az anekdoták használata, vagy inkább a feladatok felállítása, hogy az anekdotát nevetséges befejezésig folytathassák. Például az edző elkezd egy viccet, de megszakítja a történetet, és megkéri, hogy folytassa úgy, hogy a végén vicces legyen.

Ha valaki megtanulta és úgy tudja befejezni a vicceket, hogy az pozitív reakciót vált ki a szakértők részéről (egyszerűen nevetést), ez azt bizonyítja, hogy az ember természetes módon képes komoly intellektuális problémák megoldására, vagy ezt a képességét kiképezte. . Ennek a képzésnek az ötletét a kiváló szovjet repülőgéptervező, O. K. Antonov adta, aki egy rossz kérdésre, hogy miért "tele van tele az asztala" viccgyűjteményekkel, teljesen komolyan válaszolt a következőre: a folyamat egy anekdota felépítése hasonló a tervezési probléma megoldásához. És ha megtanítottam egy embert vicceket "építeni", továbbfejlesztettem a technikai eszközök létrehozásának vagy fejlesztésének képességében. O.K. Antonov egyébként anekdotákkal is felismerte a tervezési problémák megoldásának képességét. Elkezdett egy viccet mesélni, megkérte a jelöltet, hogy csatlakozzon hozzá, és segítsen befejezni. O.K. Antonov szimpátiája annak az oldalán mutatkozott meg, aki jobban és gyorsabban csinálta. A logika itt egyszerű. Ha a jelöltnek sikerült kitöltenie az anekdotát, ez azt jelentette, hogy képes volt feloldani az azonos szerkezetű intellektuális paradoxonokat, függetlenül attól, hogy hol és milyen területen merülnek fel: a menedzsmentben, az építőiparban vagy egy partiban. Ha az anekdoták felépítésének feladatának kitűzése egyfajta paradoxon, akkor az anekdota-paradoxonok felépítésének képessége eleinte egyúttal képes megoldani például egy olyan típusú feladatot, mint pl. : a repülőgép sebességének növelése anélkül, hogy megváltoztatná a motorját és az aerodinamikáját.

A pszichológiában felfedezett transzfer törvénye megmagyarázza, miért lehetséges ez. A problémák egy osztályára való képzés javítja a más területek problémáinak megoldási képességét.

Az egyik oka annak, hogy a "komoly" tudósok nyomása ellenére a viccek a szellemi torna arzenáljában maradnak, mint a komoly konstruktív problémák megoldásának képességének képzésére szolgáló anyag, az az, hogy nincs akadémiai (tudományos) unalmasság a használatban. A viccek és azok használata egyidejűleg tölti be az úgynevezett laza koncentráció bekapcsolásának oktató funkcióját, ami, mint a szakpszichológusok tudják, előfeltétele a psziché emancipációjának és a gondolkodás olyan állapotba való átültetésének, amelynek leginkább megfelel. az optimalitás fogalmához.

A. Luk kutatásai szerint a humorhoz általában, és különösen az anekdotákhoz való viszonyulás az emberi elme fejlettségi szintjét jelzi. A humor problémájának tanulmányozása kimutatta, hogy a humor leglelkesebb ellenfelei komoly dolgokban a szellemileg legszűkebb gondolkodású emberek. Képességeik nem terjednek túl a problémák megoldásán és a döntések meghozatalán "mától kezdve".

Ebben az esetben csak azt kell figyelembe venni, hogy mind a humor általában, mind az anekdoták külön-külön maguk is különböző szintűek, és ennek megfelelően az intellektualitás és az intelligencia különböző fokai lehetnek.

A tanulási folyamatban (iskolai, egyetemi) megszerzett problémamegoldó módszerek ismerete és ezek logikailag szigorú megközelítése önmagában nem vezet megoldáshoz. Valami hiányzik a sikerhez. Ezt hívják intuíciónak.

A modern szintű intellektuális gimnasztika sok anyagot tartalmaz, amely „behatol” az intuíció képzésének szentelt összes szakaszába. És ezt nagyon egyszerűen magyarázzák. A legtöbb esetben az üzletemberek az intuíciójukra hagyatkoznak a probléma megoldása és a döntés meghozatalakor. Nincs más dolguk, amint a logikai módszer nem működik. De végül is sem egy általános iskolában, sem egy felsőoktatási intézményben senki nem képezte az intuícióját, és általában nem is említette az osztályteremben. Eközben hazánkban (a Szovjetunióban) az intuíció problémájának komoly gyakorlati fejlesztésére több mint 30 évvel ezelőtt került sor.

A vállalkozó számára a legfájdalmasabb kérdés, hogyan tanuljon meg a nemlétezőbe "nézni" (a jövőbe), hogy meghatározza a jelenben a helyes cselekedeteket. Azonnal megjegyezzük, hogy a "tévedhetetlen" szó egy üzletember cselekedeteivel kapcsolatban nagyon merész túlzás. Az üzleti kudarcok közel 40%-a abból adódik, hogy a vezetők képtelenek előre látni a jövőbeni gazdasági körülményeket. Ez pedig már a vezetők előrejelzési képességének képzésére irányuló parancs, ami bár nem ad abszolút pontos képet a jövő gazdasági viszonyairól, mégis közel 60%-kal csökkenti a hibás kereskedelmi és egyéb üzleti döntések kockázatát.

Éppen ezért az intellektuális gimnasztikában nagy helyet kapnak a képzési előrejelzési módszerek, amelyeket a 60-as évek eleje óta meglehetősen aktívan fejlesztettek ki a Szovjetunióban.

Következtetés

A menedzser személyisége sokrétű, tevékenységének eredményessége nemcsak neki, hanem az egész csapatnak is fontos. Tevékenységének eredményessége a Kishkel által javasolt vezetői személyiség szakértői jellemzőiből derül ki.

A személyes jellemzők megfelelése a tevékenység tartalmának elengedhetetlen feltétele a sikeres végrehajtásnak. Ez különösen fontos a magas szintű felelősséggel járó tevékenységeknél. Ide tartoznak a vezető (menedzser, szervező) tevékenységei. A vezetők kiválasztásánál jelentős segítséget jelenthet a személyi tartalék kialakítása, a vezető személyiségének szervezeti képességeinek szintjére, szervezeti orientációjára vonatkozó adatok. A vezető e tulajdonságairól a pszichológus következtetést vonhat le a vezető személyiségének bizonyos pszichológiai jellemzőinek értékelése alapján, például:

.Bizonyosság – felfedi az érdekek szerkezetét tevékenységük különböző aspektusaiban.

2.Tudatosság - a szervezeti tevékenység céljainak tudatosítása.

.A szervezeti tevékenység motívumainak elsődlegessége a céltudatosság.

.Szelektivitás - az a képesség, hogy mélyen és teljes mértékben tükrözze a csapat pszichológiai jellemzőit.

.A tapintat az arányérzék megőrzésének és a kapcsolat legjobb formájának megtalálásának képessége.

.Hatékonyság - az emberek rabul ejtésének, tevékenységeinek aktiválásának képessége, az érzelmi és akarati hatások legjobb eszközeinek megtalálása, valamint az alkalmazásukra megfelelő pillanat kiválasztása.

.Igényesség - az igényesség különböző formáiban, az adott vezetői helyzet jellemzőitől függően.

.Kritikusság - képesség a megállapított normáktól való eltérések észlelésére és kifejezésére, amelyek jelentősek a tevékenység szempontjából.

.Felelősségvállalás - az a képesség, hogy felelősséget vállaljanak tevékenységeik eredményeiért és a csapat tevékenységeiért.

A vezető sikerében különös szerepet játszanak a memória fejlesztésének és erősítésének módszerei, a dinamikus olvasás módszerei, az "agymenés" módszerek alkalmazása, az intuíció fejlesztése és a jövőbeli helyzetek előrejelzésének, problémamegoldásának képessége.

1. táblázat Emlékeztető a memóriatréning alapelveiről

AlapelvekTartalom A memória egyéni jellemzőinek figyelembevételének elve A memória kapacitásának növeléséhez ismerni kell az egyes személyek emlékezetének erősségeit és gyengeségeit olyan jellemzők tekintetében, mint: kapacitás, erő, pontosság és felkészültség. határozottan meg kell állapítani, hogy milyen célból kívánják javítani az emlékezetet. Az „önzés” (érdeklődés) elve Könnyebb megjegyezni, hogy mi az ember személyes érdeklődésének közvetlen tárgya. a hét elve) A memorizálás erőssége. , a reprodukálás sebessége és pontossága a memorizálandó anyag elemeinek számától függ; az ilyen elemek maximális száma hét

2. táblázat: Emlékeztető a memóriabővítési módszerekre

Külső kompenzáció módszereLáncos módszer Ellentmondásos módszer Minimalizálási módszerLogikai módszerRekódolási módszer Dekorációs módszer Emlékeztetők alkalmazásának technikájaHook technika Kontrasztos háttér létrehozásának technikája Alapfogalmak használatának technikája Logikai következtetés kezelése Az érzék geometriájának létrehozásának technikája az anyag félig-meddig kifejezése a munkaterület tartalmának építési fa képének elfogadása. terary technikaA következmények előrejelzéseMotley absztraktEmpátia Relaxáció A lánc feldobása Anti nomy felépítéseSzerkesztésModellezési technika Fordítás más nyelvre Vizuális definíciók Táblázatos mátrix technika Abszurd példák felvétele"Anyag sűrítése"Analógiák használata (hasonlóság) Margó használata Jelentéskarikatúra Memorizálás a felejtésselBlokk technika Végkövetkeztetések építése a szükségszerűség megállapításához

3. táblázat: Dinamikus olvasástechnika

Szabályok Hátrányok Csak a vizuális csatornát használd az információ észlelésére Próbáld meg a szót ne betűsorozatként, hanem különálló jelként tekinteni az általános körvonalai szerint (pszichológiailag ez olyan, mintha egy pillantással felismernéd az ember arcát, anélkül, hogy az egyén között válogatnánk jellemzők) Továbblépés több szó egyidejű észlelésére Ne balról jobbra mozgassa a szemét, hanem fentről lefelé az oldal közepén (egy feltételes vonal mentén, amely kettéosztja az oldalt); hogy minél több szöveget rögzítsen a feltételes sor oldalain, használja a "periférikus látást" Ne engedjen vissza olvasás közben A gyors olvasás alacsony kritikus folyamat Szinte nem okoz asszociációkat Ha úgy tanítják, hogy nem törődve a szükségességgel a kreativitás fejlesztésére, a jellegzetes vonásokkal rendelkező személyt dogmatikus gondolkodásra nevelnek Az információ felgyorsult felhalmozódása, a szakember intellektusának kreatív képességeinek a műveltségtől való függőségének növelése, az „erudit-amatőr” paradoxonhoz vezet. gyorsított olvasás, új (belső) leolvasás szükséges

4. táblázat: Diszkrét olvasási technika célja - a gyorsított olvasás káros hatásainak semlegesítése

FelismerésMinimizálásGeneráció1. Az anyag helyének meghatározása a korábban felhalmozott tudás rendszerében1. A forrásanyag szűkítése a jelentés torzítása nélkül szerkesztői szerkesztéssel 1. Új ötletek előterjesztése a "kivont" alapján azok kombinálásával2. Kapcsolatok kialakítása az anyag és más szövegek anyaga között2. Ugyanaz az átkódolás módja (saját szavaival való elrendezés) 2. Ugyanez extrapolációval (interpoláció)3. Belső hivatkozások meghatározása a szövegben3. Azoknak a következtetéseknek az összehasonlítása, amelyeket az emberek az eredeti és a feldolgozott anyag elolvasásakor kapnak 3. Ugyanez a gerinckapcsolatok megtalálásával4. A fő azonosítása4. Tevékenységi útmutatók összeállítása teljes és rövidített szövegek alapján és azok összehasonlítása4. A szöveg átalakítása 5. A szöveg különböző elemei alárendeltségének megállapítása5. Előrejelzési következmények6. A tárgyhoz kapcsolódó helyek (fogalmak, definíciók, állítások) keresése 6. Egyéb (a szövegben nem szereplő) elvek anyagának magyarázata7. A marginális nyelvhasználat 7. Az ellenkező pozíció kidolgozása8. Használj színes jegyzetelést 8. A szövegben foglalt gondolatok és/vagy érvek tudományos kompromisszuma

5. táblázat: Osborne brainstorming szabály emlékeztető

GenerationObjectificationSelection1. A probléma egyértelmű megfogalmazása, amely rövid válaszokat igényel1. Minden állítás rögzítése (stenográfia, magnó.) 1. A javaslat valóságának vagy valótlanságának feltárása2. Bármilyen formában történő kritika tilalma 2. Az ötletek csoportosítása jelentés és cél szerint 2. Az ötletek jelentőségének meghatározása a közvetlen megvalósíthatóság kritériumával3. Ösztönzés: a) bármilyen rövid, érvelés nélküli kijelentés; b) a javasolt ötletek kidolgozása; c) fantasztikus asszociációk és példák3. Kijelentések „kiszabadítása” a személyes jellemzőkből az ötletek szabványos rögzítésével3. Konstruktív fejlesztésre szoruló ötletek azonosítása4. Generációs idő munkamenetenként - legfeljebb 2 óra

6. táblázat Emlékeztető a lépcsőzetes ötletbörze szakaszaira

Szakasz A tevékenység tartalma 1. A SearchFully megfelel Osborne 2 ötletbörze szabályának. Ellentmondás Ugyanaz, mint az 1. szakaszban, de egy korlátozással: ugyanazt a problémát kell megoldani az első szakaszban kapottakkal ellentétes elképzelések alapján; az ellendiktálás következménye a második ellentétes gondolatlista. Szintézis 2 ötletlista összevonása egy rendszerben4. Előrejelzés Egyetlen ötletlista, elképzelés a probléma megoldásából fakadó jövőbeli lehetőségekről; A támadás résztvevőit kritizálni tilos5. Általánosítás Az elképzelések sokféleségének redukálása néhány olyan elvre, amelyekből ezek az elképzelések levezethetők; a kritika tilos. Megsemmisítés (kompromittálás) A vezetői, logikai, ténybeli, érték-, etikai, esztétikai, társadalmi pozíciókból megszerzett tudásrendszer „megsemmisítése” (kritika); tilos a támadás résztvevőit kritizálni

Irodalom

1.Averchenko JI. K, Zalesov G.M. A menedzsment pszichológiája Novoszibirszk, 1996

2.Ageev B.C., Bazarov T.Yu. és egyéb A szociálpszichológiai jellemzők összeállításának módszerei a személyzet tanúsításához. - M., 1986.

.Andreeva G.M. Szociálpszichológia. - M., 1996

.Ansoff I. Stratégiai menedzsment - M., 1989.

.Válságellenes menedzsment: a csődtől a pénzügyi helyreállításig. Szerk. G.P. Ivanova - M., 1995.

.Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Személyzeti menedzsment válságban - M .: Unisiti, 1996.

.Bazarov T.Yu. Módszerek az állami és kereskedelmi vezetők értékelésére - M., 1995.

.Bazarov T.Yu. Fejlődő szervezet személyzeti menedzsmentje - M., 1996.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat - M.: Delo, 1993.

.Hatalom: Esszék a Nyugat modern politikai filozófiájáról. M., 1989

.Grove E.S. Rendkívül hatékony menedzsment-M., 1996.

.Kabachenko T.S. A menedzsment pszichológiája - M., 1996.

.Személyzeti tartalék és a vezetők munkájának hatékonyságának értékelése - M .: Case LTLD. 1995.

.Klimov E.A. A szakmai önrendelkezés pszichológiája - Rostov-on-Don: Phoenix, 1996.

.Krichevsky R.L., Ha vezető vagy. A vezetés pszichológiájának elemei a mindennapi munkában - M., 1996

.Kunu G., O "Donnell S. Menedzsment. Vezetői funkciók rendszer- és helyzetelemzése. M., 1981.

.Ladanov I.D. Gyakorlati menedzsment (A vezetés és az önképzés pszichotechnikája) - M., 1995.

.Személyzeti menedzsment. Funkciók és módszerek. Tankönyv - M.: 1993.

.Meskon I.D., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai - M.: 1994.

.Mikhailov F.B. Személyzetmenedzsment: klasszikus fogalmak és új megközelítések. Kazan, 1994.

.P. Grayson J., O "Dell K. Amerikai menedzsment a 21. század küszöbén - M .: Közgazdaságtan, 1991.

.Prigogine A.I. Modern szervezetszociológia - M.: 1995.

.Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Személyzeti menedzsment Japánban - M.: 1989.

.Orosz üzleti kultúra: történelem, hagyomány, gyakorlat. - M., 1998.

.Santalainen T. et al. Menedzsment eredmények alapján - M., 1993.

.Tarasov V.K. Személyzet - technológia: vezetők kiválasztása és képzése - L., 1989.

.Tatarnikov A. Személyzeti menedzsment vállalatoknál az USA-ban, Japánban, Németországban - M., 1992.

.Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M., 1995.

.Személyzeti menedzsment a szociális piacgazdaságban. / R. szerkesztésében. Marra, G. Schmidt - M., 1997.

.Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv. / Szerk. ÉS ÉN. Kibanov - M., 1997.

.Emberi erőforrás menedzsment: pszichológiai problémák. Szerk. Yu.M. Zabradin és M.A. Nosova - M., 1997.

.Shamkhalov F.I. Amerikai menedzsment. Elmélet és gyakorlat - M., 1993.

.Yu. Grachev M.V. Superkadry - M.: Delo, 1993.

Valójában nincs olyan, hogy általánosan pozitív személyiségtípus. Minden embernek megvan a saját ízlése és preferenciái. A legfontosabb dolog az, hogy olyan személyiséget építs fel, amely büszkeséget és önbizalmat hoz neked. Találnod kell egy karaktert, aki olyan típusú embereket vonz, akik iránt érdeklődsz. A személyes tulajdonságok fejlesztéséhez sok idő és kitartás kell, akárcsak a jelentős életmódváltás. Idővel új hiedelmeket kell kialakítania, és gyakorlatba kell hoznia azokat, amíg szokássá nem válnak.

Lépések

Pozitív személyiségjegyek kialakítása

Maradj boldog és gondtalan. Próbáld meg élvezni az életet. Nevess másokkal, de ne rajtuk. Mindannyian nagyra értékeljük a vidám és vidám embereket. A mosolygás és a nevetés a jó személyiség fontos elemei.

Kérdéseket feltenni. A kíváncsiság része a másokkal való törődésnek, ami viszont érdekesebbé tesz bennünket mások szemében. Próbáld meg kideríteni, mit szeretnek mások, és mi a fontos számukra. Sokat tanulsz, és segíted őket, hogy fontosnak érezzék magukat.

Maradj hűséges. Ne árulja el szeretteit. Szerettei egyre jobban fognak értékelni, ha hűséges hozzájuk. Ne hagyd el szeretteidet, bármi történjék is. A kapcsolat nehéz szakaszán akkor lesz képes túljutni, ha hűséges marad az illetőhöz.

Támogatás és mentorálás felajánlása. Ne próbáljon úgy tenni, mintha mindent tudna, de mindig próbáljon segítő kezet nyújtani az embereknek, amikor csak lehetséges. Ez olyan apróság is lehet, mint segíteni egy barátnak egy költözésben, vagy mélyrehatóbb támogatást, például életvezetési tanácsadást. Ajánld fel minden tudásodat, de ne próbálj erőltetni. Tartsa tiszteletben mások döntéseit és véleményét.

Építsd meg az önbizalmad

Gondolj pozitívan magadról és másokról. Az elménkben felmerülő gondolatok hamarosan szavakká és tetteinkké változnak. A pozitív énkép önbizalmat és önbecsülést ad nekünk (és ezek minden pozitív személyiség legfontosabb jelei). Amint tudatosabbá válik a gondolatai, a pozitív gondolkodás segítségével könnyedén a helyes irányba terelheti azokat.

Mutasd meg valódi természetedet. A mindennapi életben gyakran találkozunk lehetőségekkel személyiségünk kifejezésére. Használd őket! Ne próbálja követni a tömeget. Jó embernek lenni nem azt jelenti, hogy olyan, mint mindenki más. Például, amikor emberek csoportjával vagy egyénnel beszél, ne csak egyet értsen azzal, amit mondanak. Illessze be saját véleményét és történeteit a beszélgetésbe tiszteletteljes és vonzó módon.

Koncentrálj személyiséged erényeire. Könnyű legyőzni magát azon tulajdonságokért, amelyeken dolgoznod kell. Próbáld meg elkerülni. Ügyeljen azokra a tulajdonságokra, amelyekről úgy gondolja, hogy vonzzák a többi embert, és próbálja megmutatni őket.

Szánd rá magad azokra a jellemvonásokra, amelyeket nem szeretsz.Úgy érezheti, túl sokat beszél magáról, vagy túl gyorsan elveszíti a türelmét. Fontos, hogy tisztában legyél ezekkel a dolgokkal, de ne utáld magad miatta. Próbálj meg figyelni a viselkedésedre. Amikor legközelebb türelmetlenül kezdesz viselkedni, fogd fel magad, és próbálj másképp reagálni a helyzetre.

Fejlessze érdeklődését

Ügyeljen azoknak az embereknek a tulajdonságaira, akiket csodál. Ezek lehetnek olyan személyek, akiket személyesen ismer, a családjában szereplő személyek, akikről sokat hallott, vagy híres emberek, akiket tisztel. Tanulmányozd, mit gondolnak a világról és önmagukról, és próbálj meg hasonló hiedelmeket felvenni.

• Ha ismeri az illetőt, beszéljen vele a meggyőződéséről és az élethez való hozzáállásáról. Kérdezd meg tőle, hogyan hitt abban, amit csinál, és hogyan tud a meggyőződései szerint cselekedni.
• Ha nem ismeri ezt a személyt, olvassa el az életrajzát, nézze meg az interjúkat, vagy beszéljen olyan emberekkel, akik személyesen ismerik (vagy ismerték), hogy többet tudjon meg meggyőződésükről és tetteikről.

1. Próbáld megérteni, ki vagy. Nézz mélyen magadba, és gondold át, ki vagy. Ez az egyik legnehezebb dolog, de nagyon fontos is. Próbáld megérteni a különbséget tetteid és valódi személyiséged között.

   • Először is vizsgálja meg hiedelmeit és értékeit. Nehéz lehet megváltoztatni a hiedelmeidet és a belőlük kialakult viselkedést, amíg rá nem jössz, mik ezek a hiedelmek. Figyeljen a viselkedésére, és fontolja meg, hogy ezek a tettek hogyan kapcsolódnak személyes értékeihez.

2. Döntsd el, mi a fontos számodra. Ne feledje – ha még abban sem biztos, hogy ki is vagy valójában, sokkal nehezebb lesz rájönni, mi a fontos számodra. Ne jelölj valamit "fontosnak" csak azért, mert mások azt mondták neked, hogy fontos. Tudja meg, hol fekszik valójában a szíve.

   • Talán mindig is szeretett focizni, mert édesapja nagyon szereti ezt a sportot. Vagy talán mindig is támogatott egy bizonyos politikai pártot, mert a barátai támogatják. Próbáld megérteni, mit érzel valójában.

3. Fejleszd a hobbidat. A hobbi a pozitív személyiség fontos eleme. Jól kidolgozott embernek kell lenned, nem egy járó klisének. Próbálj meg elmerülni abban, amit szívesen csinálsz. Nem is kell ehhez jónak lenni, csak nagyon szenvedélyesnek kell lenni hozzá.

Milyen tulajdonságokat különböztetnek meg a pszichológiában az ember pozitív és negatív tulajdonságai mellett, és hol alkalmazzák ezt a besorolást? Miért van szükség ennek a kérdésnek a tudatosítására, és milyen előnyökkel jár? Mit tartalmaz a „személyes tulajdonságok” fogalma? Milyenek? A válasz ebben a cikkben lent található.

Mi ad ismeretet az ember tulajdonságairól

A tudatosság és a műveltség egyfajta fegyver. A használat képessége segít elkerülni a bajt és harcolni az ellenségei ellen – mind belső, mind külső.

A személyiségjegyek terén szerzett ismeretek elsajátítása lehetővé teszi:

• növelje saját önismereti szintjét;
• a társadalom mélyebb megértése;
• megtanulni helyesen rangsorolni
  és kapcsolatokat építsenek ki velük.

Munkára jelentkezéskor, ellenkező nemű emberrel való találkozáskor, egy esti város utcáin való érintkezéskor az első feladat mindig az, hogy megtudd, ki áll előtted, milyen ember. Hogyan lépjünk kapcsolatba vele. És mit hoz végül ez vagy az a viselkedési taktika. Lehetetlen megérteni egy másikat anélkül, hogy először megértenéd önmagad. Másrészt a többi ember személyes tulajdonságainak felmérése lehetővé teszi, hogy összehasonlítsa magát velük.

Hogyan osztályozzák a személyiségjegyeket?

A személyes tulajdonságok a személyiség biológiai és társadalmilag kondicionált összetevőinek összetett összetevőinek komplexumai. A teljes lista megtalálható. Ebben a cikkben megvizsgáljuk egy személy fő tulajdonságait. Megmutatják a belső mentális tulajdonságok összes jellemzőjét:

• egyéni belső átjárások egy személyen belül
• egyetlen egyén állapotainak és tulajdonságainak komplexuma;
• jellemvonások;
• temperamentum típusa;
• a viselkedés jellemzői;
• a kommunikáció természete és;
• önmagunkhoz való hozzáállás stb.

Az ember személyes tulajdonságai közé tartozik a ZUN rendszer is: tudás, készségek, készségek.

A személyes ingatlanok különböző besorolásúak:

• pozitív;
• negatív;
• erős akaratú;
• és erkölcsi tulajdonságok.

Mielőtt elkezdené a személyiség bizonyos aspektusainak elemzését, emlékezni kell arra, hogy ebben a kérdésben minden osztályozás és a személyes tulajdonságok értékelése nagyon feltételes. Ez azzal magyarázható, hogy a világon minden relatív, még a jó és a rossz fogalma is. A felosztás az általánosan elfogadott erkölcsi és erkölcsi normákon alapul. Egyetértünk abban, hogy minden meghatározáshoz a „feltételesen” szót rendeljük hozzá: feltételesen pozitív, feltételesen negatív stb. Például az agresszivitás feltételesen negatív tulajdonság. Ez egy helyzetben visszaüt, de olyan helyzetben, amikor ki kell állnod magadért, ez lesz az egyetlen igaz.

A negatív személyiségjegyek olyan tulajdonságok, amelyek nemkívánatosak az ember és a körülötte lévők számára, és amelyek korrekciót igényelnek, amelyek nem kívánatosak és. Nagyon sok van belőlük. A teljes listából egy kis füzet is összeállhat. Íme csak néhány közülük:

• csalás;
• képmutatás;
• durvaság;
• lustaság;
• depresszióra való hajlam;
• agresszivitás;
• gyűlölet;
• türelmetlenség;
• passzivitás;
• gyenge akarat;
• gyávaság;
• sértődékenység;
• lomposság.

Az ember ilyen és hasonló személyes tulajdonságai határozzák meg a megfelelő összegzést: a hanyag ember ápolatlannak tűnik, és megfelelő légkört teremt maga körül. Felelőtlen – dolgozzon rosszul, és hagyja cserben magát és a csapatot.

Az ember pozitív tulajdonságai az ember belső javának egy kategóriája, amely mind neki, mind a körülötte lévőknek pozitív élményeket és elégedettség érzést okoz. A pozitív tulajdonságok teljes listája nem lesz kevésbé lenyűgöző. Ezen kívül csak néhányat említünk meg:

• kedvesség;
• fogékonyság;
• szorgalom;
• türelem,
• felelősség;
• békésség;
• barátságosság;
• hűség;
• önzetlenség;
• őszinteség;
• önbizalom.

Nincsenek ideális emberek: csak a pozitív tulajdonságok tulajdonosai csak a mesékben léteznek. Sokan vannak azonban olyanok, akikben az ember pozitív tulajdonságai dominálnak. Ezeknek a tulajdonságoknak a jelenléte gyakran a vezető személyes tulajdonságai. Nekik köszönhetően a vezetők képesek nyerni, bizalmat szerezni és vezetni.

Azok számára, akiknek jellemében egy személy negatív tulajdonságai dominálnak, jó hír van: a hibák „rúgást” játszhatnak a gyors előreugráshoz és a belső növekedéshez. Mindenki számára elérhető.

Az akaratlagos személyiségjegyek

Akarati tulajdonságok személyesen
megfogalmazott célokat. Érintse meg a főbbeket.

Céltudatosság - az ember összpontosítása a tevékenység választott eredményére. Ez az ingatlan stratégiai és taktikai változatra oszlik. Az első általában az egyén cselekedetei erkölcsi álláspontjuk, értékeik és eszményeik bemutatásából. A második az egyén mozgása „lépésekben”, egyik mikrocéltól a másikig, amíg el nem érjük az eredményt.

Kezdeményezés – egy személy összpontosítása valaminek a megnyilvánulására. Általában megelőzi az akaratlagos cselekedet kezdetét. Az ingatlan független magánszemélyek tulajdonában van. A kezdeményezés a függetlenséggel függ össze.

A függetlenség az egyén önkéntes és aktív hozzáállása, hogy elvei és meggyőződései szerint hozzon döntéseket.

Az akarat - nem veleszületett tulajdonságnak számít, hanem olyan tulajdonságnak tekintik, amelynek kialakulása az ember személyes döntése alapján történik.

Személyes szakmai tulajdonságok

Befolyásolják az ember olyan tulajdonságai, amelyeket úgy lehet nevezni: a vezető személyes tulajdonságai. Több kategória létezik:

• verbális komponens - felelős a szavak által továbbított információ jelentésének megértésének képességéért;
• numerikus - a számtani példák gyors megoldásának képessége az elmében;
• trigonometrikus - 2-3 dimenzióban való mentális látás képessége;
• vizuális - figyelem a részletekre, megegyezik a "találj 10 különbséget" gyermekjátékkal;
• korrektúra - szavak, számok gyors javításának képessége;
• koordináció - a karok, lábak finom és durva motoros készségeinek gyors összehangolásának képessége, valamint a jó motoros koordináció;
• vizuális - a tekintet irányának összehangolásának képessége a lábak, karok mozgásával;
• összehasonlítás - a színekre és annak árnyalataira való érzékenység, a meglátás és megkülönböztetés képessége;
• tanulási képesség - a jelentés megragadásának képessége, az érvelési képesség, a helyes következtetések levonásának képessége (általános intelligencia).

Különleges szakmai tulajdonságok

Ezen ingatlanok mindegyikét a szakmai jelentőséggel összhangban értékeljük. Például egy személy, aki nem képes megkülönböztetni a színeket (színvakság), ellenjavallt a vezetésben. Az alacsony számbeli képességű személyt nem tekintik vezető közgazdásznak.

Fel kell sorolni azokat a személyiségjegyeket is, amelyek nélkül a szakmák elsajátítása elvileg lehetetlen:

1. Egyénileg tipológiai jellegű tulajdonságok (állóképesség, fizikai erő, idegrendszer labilitása) - más szóval stresszállóság.
2. Analitikai tulajdonságok, amelyek lehetővé teszik az idő múlásával egyedi képességek megszerzését. Példa: „műszaki hallás” – az a képesség, hogy műszerek nélkül, csak tapasztalat alapján megértsük a mechanizmus meghibásodásának okát.
3. Mindfulness - közvetlenül függ az ember érdeklődésétől és vágyától, hogy naprakész információkkal rendelkezzen a valóságról, megfelelően értékelje azt.
4. Pszichomotoros - az ember speciális tulajdonságai és észlelése, amelyet a végrehajtáshoz szükséges cselekvési mód kiválasztásakor vezérel. Ez magában foglalja az elemzés sebességét és a helyzet gyors elemzésének és a döntések meghozatalának képességét is. Ahogy a gyakorlat azt mutatja, ez a készség jól edz.
5. emlékező tulajdonságok. A memóriához kapcsolódik. A professzionális memória is szabadon edzett.
6. Képzeletbeli jellemzők - az elképzelés és a bonyolult gondolkodási folyamatok képessége
7. Akarati tulajdonságok - nem kötelezőek minden szakmában, de mindig szükségesek a folyamat során felmerülő nehézségek leküzdéséhez.

Az ember erkölcsi tulajdonságai

Az erkölcs az ember önként magára vállalt szabályrendszere, amely döntő jelentőséggel bír az ember és az önmaga és másokkal szembeni viselkedésében.

Számos összetevő hatására jön létre:

• családi értékek;
• egyéni tapasztalat;
• iskolai befolyás;
• társadalom.

A definíción belül létezik olyan alfajok megkülönböztetése, mint:

• faji;
• vallási;
• humanista.

Az erkölcsi álláspontok szerepe minden társadalmi csoport számára fontos. Van olyan vélemény, hogy a rasszisták, fanatikusok és mások nem rendelkeznek erkölcsi elvekkel és erkölcsi tulajdonságokkal. Ez az ítélet téves és tudománytalan. Ezenkívül a kutatások szerint az ilyen társadalmi csoportok genetikai gyökerekkel rendelkeznek, és nem mindig irányíthatók egy személy.

A készség ismétlődő ismétléssel kifejlesztett készség, olyan kialakult képesség, amely lehetővé teszi, hogy egy bizonyos típusú tevékenységben eredményeket érj el. Az emberi készségeket kizárólagosan sajátítjuk el, minden tevékenységet meg kell tanulni. Nincsenek olyan emberek, akik születésüktől fogva bármilyen képességgel rendelkeznének, de határozottan mindannyian hajlamosabbak bizonyos készségek fejlesztésére, mások kevésbé. Valakinek könnyebben tanul meg rajzolni vagy táncolni, valakinek programozni, valakinek pedig a nyelvtanulás vagy a hangszeren való játék lesz a leggyorsabb.

A személyes készségek a modern társadalom életéhez szükséges egyéni készségek összessége. Segítenek megbirkózni bármilyen napi feladattal, kapcsolatba lépni másokkal, és eredményes és tartalmas életet élni.

Az ember számára nagy értéket képviselnek a szakmai képességei is, amelyek bármely területen szakértővé teszik, és egy bizonyos szakmát elsajátítva segítik a jó állást, pénzt keresni és a társadalom javára.

A személyes készségek mellett minden embernek megvannak az egyéni személyes tulajdonságai is. A személyes készségek és személyiségjegyek összessége emberi karaktert hoz létre, amely bizonyos mértékig születésünktől fogva bennünk rejlik, de a külső környezet és életkörülmények hatására is kialakul és változik. Ez sok tekintetben meghatározza jövőbeli prioritásainkat, és megteremti az alapot annak, hogy mi lesz az életünk. Az ember követheti előre meghatározott életútját, vagy akaraterejét felmutatva, és a szükséges személyes készségek, tulajdonságok fejlesztésével saját belátása szerint, céljainak, álmainak megfelelően változtathat rajta!

Sok szakértő meg van győződve arról, hogy az ember karaktere életének első öt évében alakul ki. A jövőben a karakter csak kisebb módosításokon megy keresztül a külső körülmények hatására. Ötéves korában azonban aligha kezd valaki komolyan elgondolkodni azon, hogy milyen személyes képességei segíthetnek neki az életben. Bár vannak kivételek. Például a kis Wolfgang Amadeus Mozart már 4 évesen leült a csembalóhoz, és sokáig szórakozhatott a harmóniaválogatáson. Mint később kiderült, ezek a készségek, valamint a fenomenális zenei hallás, a memória és az improvizáció képessége tette lehetővé Mozart számára, hogy a világ egyik leghíresebb zeneszerzőjévé váljon.

Hogyan segítik a személyes fejlődést az életben?

A modern társadalom annyira összetett és sokrétű, hogy működéséhez különböző emberek százezer készségére van szükség. Képzeljen el egy tetszőleges szakmai tevékenységi területet, például az építőiparban vagy az orvostudományban, és gondolja át, hogy ezeken a területeken mennyi szakértelemmel kell rendelkeznie a mindennapi problémák sikeres megoldásához. És ez csak két terület. Most képzelje el, hány szakmai terület van a világon, és szorozza meg ezt a számot mindegyikben a szükséges készségekkel. Valószínűleg ezt nem fogja tudni kiszámítani, de azt mondják, hogy a válasz egy több mint tíz számjegyből álló szám.

A világnak rengeteg személyes készségre van szüksége, és ha minden ember egyetértene egymással, és mindenki kifejlesztené azokat a készségeket, amelyek közelebb állnak hozzá, és hozzájárulnak a közös ügyhöz, akkor már rég felfedtük volna a világ számos titkát. univerzumban, és elsajátította az életet a szomszédos galaxisokban.

De miközben hatalmas társadalmi egyenlőtlenségekkel rendelkezünk a különböző országokban, és egyre nő a munkanélküliség. Ezért nagyon fontos az Ön választása, hogy mely személyes és szakmai készségeket fejleszti. Ezzel vagy keresett és szükséges szakemberré válhat a világ bármely országában, vagy minimálbért és csekély nyugdíjat biztosít. Te döntesz!

Az élet során új készségeket és képességeket sajátítunk el, aminek eredményeként a jellem és az életcélok korrekciója következik be. Azonosítható az egyik legfontosabb tulajdonság, amely hihetetlen hasznot hoz tulajdonosának élettervezési készségek. Más szóval, ez egy személy azon képessége, hogy ragaszkodjon a kitűzött célhoz. Ennek a készségnek a birtokában ragaszkodhatunk ahhoz az életstílushoz, amelyet megálmodunk magunknak, és fejlődjünk azokon a területeken, amelyeket prioritásként választottunk magunknak.

Az új személyes készségek elsajátítása átfogó fejlesztést tesz lehetővé. Megtanul helyesen reagálni a külső ingerekre és sikeresen haladni a választott irányba, bármitől függetlenül, valamint a belső erőforrások hatékony felhasználását. A személyes készségek meghatározzák az egyén sikerességét és egyediségét az emberi élet számos területén. Ez vonatkozik a ruházati stílus megválasztására és egy adott szakma fejlesztésére is. Az a személy, aki tisztában van az életminőség javításának szükségességével, az adott irányba fog dolgozni.

Mi a különbség a képességek és a személyiségjegyek között?

Önmagunk és mások jobb megértése érdekében különös figyelmet kell fordítania a személyiségjegyek tanulmányozására. Ez lehetővé teszi, hogy jobban megértse más emberek természetét, és több lehetőséget ad viselkedésük előrejelzésére.

A személyiségi tulajdonságok ismétlődő emberi reakciók, pl. viselkedését, amelyet bizonyos helyzetekben a külső környezet hatásától és saját indítékaitól függően tanúsít.

A személyes tulajdonságok az emberi idegrendszer típusának jellemzőihez kapcsolódnak, némelyik közvetlenül a temperamentumtól függ, mások újraírással vagy önálló munkával fejleszthetők.

Íme néhány példa azokra a készségekre és személyiségjegyekre, amelyek a leghasznosabbak, és amelyeket a munkaadók leginkább keresnek a jelölteknél:

Amint látja, a személyes tulajdonságok tükrözik leginkább azt, hogy kik vagyunk, és a személyes készségek tükrözik, hogy mire vagyunk képesek.

Hogyan alakul a személyes készségek kialakulása?

Ahhoz, hogy elkezdjük fejleszteni magunkban a szükséges készségeket, elég felismerni, hogy saját belátásunk szerint kell élni az életet, nem pedig a társadalom vagy a szülők által diktált forgatókönyv szerint.

A személyiségkészségek kialakulása kora gyermekkorban kezdődik a rokonokkal és a társadalommal való interakció folyamatában, valamint az önfejlesztés folyamatában. Az óvodás korban a személyes készségek fejlődése nagyobb mértékben függ a családtól és a benne elfogadott értékektől. A szeretteivel való interakció folyamatában a gyermek elkezdi önmagát egyénnek tekinteni, megtanul felelősségteljes döntéseket hozni, és különféle interakciós mintákat próbál ki másokkal.

A személyiségfejlesztés készségeit és képességeit abban a pillanatban sajátítják el legaktívabban, amikor a gyermek felismeri egyediségét, és elkezdi értékelni a helyét a körülötte lévő világban. Az ilyen folyamatok kezdetét a következők tanúsítják:

• a személyes névmások megfelelő és aktív használata a beszédben;

• az önkontroll és önkiszolgálás (öngondoskodás) képességeinek elsajátítása;

• a tapasztalatok magyarázatának és az elvégzett cselekvések motivációjának értelmezésének képessége.

Ezek a folyamatok arra engednek következtetni, hogy a gyermek személyes képességeinek aktív fejlesztése 3-5 éves korban kezdődik. Egészen addig a korig egy kis ember fejében készülnek a későbbi munkára a saját „én-fogalom” kialakításán.

A kezdeti szakaszban a személyiségfejlesztéshez szükséges készségeket nem kell módosítani. Az értelmi, érzelmi és fizikai képességek harmonikus fejlődéséhez elegendő feltételeket teremteni. Fokozatosan a gyermek lágy és nem feltűnő formában megismerkedik az általánosan elfogadott viselkedési normákkal. A család olyan nevelési környezetnek tekinthető, amely hosszú ideig a jellemformálás szempontjából lesz a legfőbb a gyermek számára.

A gyermek személyes tulajdonságainak sikeres fejlesztése és újak kialakítása érdekében folyamatosan be kell vonni az aktív és kreatív tevékenységbe.

Az iskolába lépéskor a kis személyiség készségei a környezet és a felnőttek tekintélye alatt alakulnak tovább: pedagógusok, edzők, tanárok. Ha az oktatási folyamatot megfelelően szervezik meg, akkor a gyermek személyes tulajdonságainak kialakulása és fejlesztése az oktatási és kognitív tevékenységgel párhuzamosan történik. Felelősségvállalás, kreativitás és számos egyéb tulajdonság az iskoláztatás folyamatába kerül.

A barátok, elvtársak jelenléte elkerülhetetlenül befolyásolja a kialakult személyes tulajdonságokat. Ha egy gyerek olyan osztályban tanul, ahol sok zseniális és koraérett gyerek van, akkor a saját fejlődése egy nagyságrenddel gyorsabb lesz. Az általános iskolában a gyerekek megtanulják, hogy kommunikáljanak egymással, a körülöttük lévő emberekkel, válasszák ki a helyes viselkedési mintákat, és keressenek kiutat a nehéz helyzetekből.

Miért jobb a szakmai készségek fejlesztése már fiatalon?

A személyes szakmai készségek a személyesekkel párhuzamosan fejlődnek.. A készletük meghatározza a jövőbeni tevékenységi kört és annak lehetőségét, hogy jó szakemberként megvalósulhasson. Minél hamarabb fordítanak figyelmet a választott szakmai területre és annak készségeire, annál gyorsabban lehet sikereket elérni benne. Manapság egyre gyakrabban végeznek külsősként az iskolát olyan gyerekek, akiknek ilyen lehetőségük és vágyaik vannak, miközben egyidejűleg elsajátítja a jövőre választott tudományokat, mint például az idegen nyelvek, a számítógép- és kütyüismeret, a programozás, a pénzügy, a marketing és még sok más.

A fiatalok egyre inkább kiábrándulnak az iskolai tananyagból, és egyre inkább felismerik a szakmai készségek értékét, amelyekre sok időt fordítanak, és nagyot lépnek előre a fejlődésükben!

Ha objektíven szemléljük a meglévő oktatási rendszert, akkor az általában nem arra irányul, hogy az emberben megteremtse a szükséges szakmai és személyes készségeket, sikeressé és versenyképessé tegye a munkaerőpiacon. Ellenkezőleg, az oktatás célja az alapfogalmak elsajátítása, a társadalom számára kényelmes dogmák, szabályok meghonosítása, valamint egy olyan átlagpolgár megteremtése, akinek nagy valószínűséggel nehezen talál munkát, és alacsony piaci értéke lesz. És még inkább gyakorlatilag sehol nem tanítanak vezetőnek lenni, saját vállalkozást létrehozni, nem adják meg a pénzügyi kultúra alapjait, mert sokaknak sokkal kifizetődőbb egy fiatal családnak eladósodni és jelzáloghitelt felvenni! És minél hamarabb veszik észre a fiatalok, hogy valójában mennyire képesek és akarnak hasznosak lenni, annál sikeresebb lesz szakmai és magánéletük.

A személyes és szakmai készségek kialakítása a következő szakaszokból áll:

• A jövőbeni tevékenységi kör meghatározása személyes preferencia alapján. Az egyén nemcsak az életútját választja meg, hanem a hivatását is.

• Alkalmazkodás a későbbi fejlődés feltételeihez. Ezek a feltételek kezdetben ismeretlenek az ember számára, így hatalmas mennyiségű információt kap az elvégzendő munkáról, a sikerhez szükséges tulajdonságokról.

• A tanulási vagy fejlesztési folyamat stabilizálása, bizonyos gyakorlati készségek megszerzése és az önmagunknak és a választott szakmának való megfelelés tudatosítása. A jövőben a sikert nem a természetes adatok határozzák meg, hanem az állandó önmunkára és önfejlesztésre való készenlét.

• Célzott munka a személyes és szakmai készségek kiválasztott skáláján szisztematikus alapokra építve, ideális esetben tapasztalt mentorok, mentorok vagy coachok támogatásával valósul meg, akik segítik a teljes készségkészlet fejlődésének nyomon követését, magas színvonalú fejlesztő visszacsatolást.

Hatékony eszköz a fiatalok átjutására ezeken a szakaszokon a szakmai karriertervezési tréningek, valamint az interperszonális tréningek, amelyek lehetővé teszik tehetségének, hajlamainak, meglévő tulajdonságainak önvizsgálatát, és vonzó jövőkép kialakítását a szakmai jövőről!

Az embernek számos törekvése és reménye kapcsolódik jövőbeli munkájához, hiszen életünk nagy részét munkával töltjük. A szakmai készségek összessége szerint felmérik, hogy egy személy mennyire felel meg az általa betöltött pozíciónak, a személyes készségek összessége szerint pedig a potenciálját. A siker eléréséhez az is fontos, hogy megfelelően egy csapat részeként tekintsd magadra. Ha egy személy jól fejlett kommunikációs és csapatkészségekkel rendelkezik, akkor könnyen gyökeret verhet bármely csapatban, és gyorsan kiépítheti a szükséges kapcsolatokat más emberekkel! Egy ilyen alkalmazott tökéletesen tudja, hogyan kell továbblépni, és mi szükséges a karrierlétrán való feljebb jutáshoz.

Milyen készségek segítették a híres emberek sikerét?

Önbizalom és a sajátjaiba vetett hit Sok híres ember hisz ebben, akiknek sikerült elérniük céljaikat, és büszkén tartják magukat sikeres embernek.

Ugyanakkor nem csak a fejlődés fontos személyes növekedési készségek, hanem gyökeresen megváltoztatják a környező valóságról alkotott képüket. Meg kell szabadulni azoktól a komplexusoktól, előítéletektől, félelmektől, amelyek a legtöbbünket akadályoznak abban, hogy a cél felé haladjunk. Az ember a gondos munka során ér el sikereket, csak kevesen büszkélkedhetnek banális szerencsével.

Sok ember, aki az alapoktól kezdve sikeres vállalkozást épített fel, nem nyert a lottón, és nem örökölt egymillió dollárt. Bíztak saját magukban: kreativitás, egyediség, szorgalom, a vágy, hogy megvalósítsák magukat az őket érdeklő területen, és a lehetőség, hogy a társadalom és ügyfeleik számára maximális hasznot hozzanak. Sikerük titka abban rejlik, hogy képesek helyesen kitűzni a célt, megtalálni a megfelelő erőforrásokat és kiválasztani a legjobb stratégiát.

A modern üzletág számos példát ismer arra, amikor üzletasszonyok, fogyatékkal élők, szegény családokból származó emberek hihetetlen sikereket értek el vállalkozásukban. Az egyik ilyen világhírű vállalkozó Sergey Brin. A Google egyik alapítója, és régóta milliárdos. Szergej Moszkvában született egy szegény matematikus családban, akik úgy döntöttek, hogy az Egyesült Államokba költöznek. Miközben a Stanford Egyetemen tanult, Brin egy barátjával egy keresőmotor fejlesztésébe fogott. Utódaik sikeresen átestek az egyetemi teszteken, megjelentek a befektetők, akik készek a projekt fejlesztésére. Hét év telt el, és a fiatal fejlesztők nevei felkerültek a Forbes listájára.

Egy másik példa: egy sikeres amerikai tévéműsorvezető, Oprah Winfrey kemény munkával lett milliárdos. Szegény, szobalányból és bányászból álló afroamerikai családba született, így csak saját ütős jellemére és vágyára támaszkodott, hogy sokat akarjon elérni ebben az életben.

Ruth Hendler az önéletrajzában is többször jelezte sokoldalú személyes képességeit, hogy tisztességes állást találjon, de az amerikai vállalkozó sikere a kudarcok hosszú sorozata után valóra váltotta gyermekkori álmát: egy Barbie nevű babát alkotott gyerekeknek. Ruth ezután többször is biztosította, hogy:

A siker azokat éri el, akik képesek megtalálni magukban az erőt, hogy egy esés után felemelkedjenek, és tovább haladjanak a kitűzött cél felé.

Handler 1916-ban született. Egy bevándorlócsaládban az Egyesült Államokban. Tizedik gyerekként már kiskora óta dolgozott. A kemény munka és az elhivatottság meghozta gyümölcsét. 1959-ben Ruth feltalálta a Barbie-t, és azóta családi vállalkozása több millió dolláros üzletté vált. Ennek az amerikai üzletasszonynak egyetlen kreatív ötletre és képességre volt szüksége, hogy kiutat találjon az abszolút kilátástalan helyzetekből, hogy tisztességes életet biztosítson magának és egész családjának.

Ruth átütő sikere nem múlt el nyomtalanul. 1970-ben Mellrákot diagnosztizáltak nála, ezzel párhuzamosan pénzügyi csalással vádolták és felfüggesztett börtönbüntetésre ítélték. Ezek a körülmények nem ejtették kétségbe a nőt. Miután elvesztette pozícióját korábbi cégénél, Hendler újat alapított - a mellprotézisek gyártására - és ismét visszatért a siker csúcsára.

Minden vállalat egyéni, kialakult vállalati kultúrával rendelkezik, és leggyakrabban olyan embereket keres a csapatába, akik a legtöbb alkalmazotthoz leginkább hasonló személyes képességekkel rendelkeznek, miközben hasonló vállalati értékeket képviselnek.

Ha ezt a kérdést egészében tekintjük, akkor a legfontosabb üzleti készségek és tulajdonságok, amelyekre egy személynek szüksége lesz ahhoz, hogy sikeresen lépjen fel a karrierlétrán:

• szakmai érettség (introspekció és önkritika, mások véleményének meghallgatásának képessége, saját érdekeinek a szervezet érdekeinek való alárendelésének képessége);

• felelősségteljes hozzáállás a munkához és a kollégákhoz (kemény munka, érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez, fejlett személyes felelősségtudat, személyes fegyelem);

• tisztességes szintű magasan specializált tudás (a betöltött pozíciónak megfelelő végzettség, a munkaköri feladatok sikeres ellátásához szükséges minimális tudáskészlet megléte, a fejlett technológia használatának képessége a munkában);

• szervezési készségek (a saját munka megszervezésének képessége, a vezetőkkel és beosztottakkal való interakció, a gondolatok helyes kifejezése bármilyen üzleti beszélgetés során és levelezés írásakor, kapcsolatok kialakítása más osztályokkal és hatékony információcsere megszervezése).

A vezetői pozícióra pályázók számára a következők is különösen fontosak:

• a megfelelő döntések időben történő meghozatalának képessége;

• a döntések végrehajtásának megfelelő ellenőrzésének képessége;

• az a képesség, hogy azonnal tájékozódjon egy nehéz helyzetben, és megtalálja a kiutat a legkisebb veszteséggel;

• önuralom;

• önbizalom;

• képesség az új technológiák időben történő megismerésére, előnyeik értékelésére, a munkában való alkalmazásra;

• kezdeményezőkészség és vezetés;

• egy összetartó csapat létrehozásának képessége maga körül;

• Hajlandóság ésszerű kockázatvállalásra.

Milyen személyes készségek segítik az embereket a családi életben?

A boldog és sikeres házasság alapja a vállalt kötelezettségekhez való felelősségteljes hozzáállás. Ezt a tulajdonságot férfiaknak és nőknek egyaránt fejleszteni kell, hiszen a család két szeretetteljes energia kiegyensúlyozott rendszere, amely csak a partnerek kölcsönös és teljes interakciójával ad szinergiát.

A következő fontos készség az állandó önfejlesztés vágya. Ha a házastársak nem fordítanak időt fejlődésükre, nem segítik egymást, hogy jobbá váljanak, akkor egy ilyen házasság előbb-utóbb a stagnálás szakaszába kerül. Egyszerűen fogalmazva, kezd hasonlítani a törött mankókra, amelyekkel már kevésbé kényelmes járni, mint nélkülük, de ugyanakkor kár leszokni!

A további családi élet szempontjából nem kevésbé veszélyes a férfi harag és a női harag. Emiatt fontos megtanulni elengedni ezeket a tulajdonságokat. Az erős harag vagy harag pillanatában tett cselekedetek helyrehozhatatlan következményekhez vezethetnek. Nem mindig gyógyulnak be az általuk hagyott sebek a szeretett ember lelkén.

Az önátadás és az egymásról való gondoskodás egy kapcsolatban olyan készség, amelyet mindkét házastársnak el kell sajátítania. A megosztás képessége csak erősíti a családot.

A boldog család létrehozását segítő egyéb személyes készségek között megemlíthető: fejlett önkontroll, bizalom és nyitottság, kötelezettségek és ígéretek teljesítése.

A szükséges készségek kialakítása több szakaszból álló folyamat. Kemény munkával jár a saját tudatodon.

Kezdetben fontos a megfelelő célt kitűzni, amelynek elérésére törekszel. A személyes készségek kialakulása bizonyos cselekvések ismételt megismétlésének eredménye.

A személyes készségek fejlesztésének három módja van:

1) Önálló munka a kiválasztott készségeken

2) Képességfejlesztés coach vagy mentor segítségével

3) Részvétel a személyes és szakmai készségek formáló képzésén

Fontolja meg az egyes módszerek előnyeit és hátrányait:

Ha úgy dönt, hogy saját maga fejleszti készségeit, akkor készítsen írásos cselekvési tervet, szabjon határidőket, és mielőbb kezdje el a megvalósítását!

Ha mentorral vagy edzővel szeretne együtt dolgozni, kezdje azzal, hogy szakértőket keres a saját szakterületén.

Bármilyen tréningen való részvétel egy egész esemény, amely minden bizonnyal jobbá teheti az életét! A legfontosabb, hogy olyan hatékony tréninget válasszunk, amely már nagyon sok embernek segített, és vegyük komolyan a részvételt! Ez egy nagy és érdekes munka, amely maximális eredményt hozhat!

Miért van szükséged személyes fejlődési készségekre?

A személyes fejlődés képességeinek elsajátítása segít abban, hogy sikeresek legyünk ebben az életben. Olyan tulajdonságokat fejlesztünk ki, amelyek hozzájárulnak az élet egy vagy több területének fejlesztéséhez: társadalmi, kulturális vagy bármely más területen.

Az ember személyes növekedésének célja az emberi potenciál és teljesítmény növelése az élet kiválasztott területén.

A személyes növekedés Carl Rogers és Abraham Maslow elképzelésein alapuló koncepciója azon a tényen alapul, hogy az emberi természet kezdetben pozitív és kreatív, az emberi élet értelme pedig az önfejlesztésben, önmagunk és a körülötte lévő világ felfedezésében rejlik. , személyes képességeinek fejlesztése és tehetségének feltárása. Ez a megközelítés szöges ellentéte a klasszikus freudizmusnak és számos vallási tanításnak, amelyek kijelentik, hogy az ember eredendően bűnös, rossz, és nem annyira fejlesztésre, mint inkább korlátozásokra és korrekciókra szorul.

Hogy a választott fogalmak közül melyiket veszi fel a hitre, azt mindenki maga dönti el. Azok számára, akik közelebb állnak egy személy pozitív természetéhez, fontos a személyes növekedési készségek fejlesztése is, amelyek magukban foglalják: tulajdonságaik tanulmányozását, önmaguk és érzelmeik megértését, tehetségeik felfedezését, új érdeklődési körök keresését, megértési képességet. és válaszoljon mások érzelmeire, empátia, bizalom, megbocsátás, kapcsolatépítés, belső szabadság és függetlenség, mások, a természet, az Univerzum iránti szeretet. Számos személyes fejlődési készség összefonódik a különféle vallási tanítások gondolataival.

A hívők és az ateisták egyaránt egyetértenek abban, hogy a személyes növekedési készségek javítják és harmonikusabbá teszik a modern emberek életét.

Különösen igaz ez most a fogyasztás korszakában, amikor a legtöbb cég reklámmal és propagandával próbálja manipulálni az ügyfeleket, hogy az igazi értékeket kényszerű vágyakkal helyettesítse, hogy több felesleges anyagi érték megszerzésére ösztönözze őket, pénzt keresve amivel az ember céltalanul pazarolja az életét!

Milyen személyes készségeket tükröz a legjobban az önéletrajz?

Ahhoz, hogy megszerezze álmai munkáját, fontos, hogy először készítsen egy listát az összes jelentős készségéről. Ezek után válassza ki közülük azokat, amelyek véleménye szerint a legalkalmasabbak erre a munkára. Például az értékesítési vezetői pozícióra pályázók számára a következők különösen fontosak:

• társaságkedvelő;

• a saját nézőpont meggyőzésének képessége;

• széles látókör;

• az emberekkel való baráti kapcsolatok kialakításának képessége;

• stresszállóság;

• kezdeményezés;

• Hatékony többfeladatos munkavégzés képessége.

Mindenkinek, aki vezetőnek vallja magát, fontos, hogy fejlessze vezetői és elemző készségeit, tudjon hűséget, kitartást és tisztességet tanúsítani. Az ügyvédnek virtuóz készségekkel kell rendelkeznie a különböző törvényi cikkek értelmezésében és zsonglőrködésében, valamint képesnek kell lennie arra, hogy nehéz problémákra megoldást találjon.

Ha nehézségei vannak a személyiségjegyeinek elemzésével, akkor még könnyebbé teheti.

Látogasson el bármely álláskereső oldalra, nézze meg az Önt érdeklő állásokat, és írja le onnan az összes olyan képességet, amelyet a munkaadók a követelményeikben felsorolnak.

Ezt követően válaszd ki azokat, amelyeket a legtöbbet fejlesztettél, és tüntesd fel az önéletrajzodba. Ebben az esetben a lehető leggyorsabban új munkáltatót találhat. A legfontosabb dolog az, hogy ne túlozz túl sokat, és az önéletrajzban ne tüntesd fel azon képességeidet, amelyekkel nem rendelkezel. Valójában az interjú során vagy a további munka során nem fogja tudni bemutatni őket, és problémákba ütközik.

Hogyan változnak a személyes készségek idővel?

Minden korosztálynak más-más készségekre van szüksége. Idővel céljaink és szükségleteink átalakulnak. Ez mind külső tényezők hatására, mind belső változásainknak megfelelően történik. Egyes készségek relevanciája elveszik, míg mások növekszik. Az ilyen változások elkerülhetetlenek, mert az élet nem áll meg. Emlékeztetni kell arra is, hogy az életfolyamat során az ember egy sor pszichológiai válságon megy keresztül, például serdülőkorban. Sokan ismerik az „életközépi válság” fogalmát. Ennek jó néhány oka van, főként az, hogy az ember elvárásai túlságosan eltérnek a környező valóságtól.

Azok az emberek, akik meglehetősen fejlett személyiségkészségekkel rendelkeznek, meglehetősen gyorsan képesek kezelni az ilyen válságokat.

Ha bizonyos személyiségkészségek gyengén fejlettek, akkor ez átmeneti apátiához, depresszióhoz, rossz hangulathoz, motiváció hiányához vezethet. Ebben az állapotban az ember boldogtalannak érezheti magát, de ez elkerülhető, ha időt szán saját magára és saját fejlesztésére. A mentális és személyes egészség ugyanolyan fontos, mint a fizikai egészség. Boldogabbnak érzik magukat azok az emberek, akik egyensúlyra és harmóniára törekednek az életben, odafigyelnek a testre, az elmére és a lélekre.

Így bizonyos személyes készségek megléte hosszú és fáradságos munka eredménye. Tűzz ki célt, képzeld el, hogy ki vagy mi szeretnél lenni, és bátran lépj ebbe az irányba: azonosítsd a kívánt készségeket, és kezdd el gyakorolni azokat. Fontos ebben a kérdésben a rendszeresség, hiszen a szükséges cselekvések ismételt megismétlésével alakul ki egy készség. Ez a munka sokkal kellemesebb, mint az, amelyre sokan felkelnek minden reggel, és segít abban, hogy teljesen más életminőséget kapj, és sikeres embernek érezd magad.

Hasznos volt számodra ez a cikk? Milyen kérdések merültek fel?

A személyiségjegyek kialakulása rendszerszintű nevelési hatás, amely a kívánt fenntartható viselkedéshez vezet. Gyakorlatilag ugyanaz, mint nevelés személyiségjegyek. Például felelősségre nevelés, önállóságra nevelés, felnőtté nevelés...

Figyelembe kell venni, hogy a 20. század 80-as éveitől a Szovjetunióban, majd Oroszországban a „formáció” szó valójában a tiltott szavak listáján szerepelt mind a pedagógiában, mind a pszichológiában. A „formálást” az egyén belső aktivitását kizáró „szubjektum-objektum” szemlélethez mereven kötődőnek kezdték tekinteni, ezért a megközelítés elfogadhatatlan. Megengedett és ajánlott a "személyiségvonások fejlesztéséről" beszélni, mivel ez inkább a "szubjektum-szubjektum" megközelítést tükrözi, vagyis azt a feltételezést, hogy a gyermek növekedésében és fejlődésében mindig együttműködik a felnőttel.

Amit generálni kell

A gyermekek és a felnőttek elkezdenek úgy viselkedni, ahogyan kell, ahogyan kell, amikor erre van:

• szükséges tapasztalat, készségek és képességek,

Taníts, mondj példákat, támogass. Különös figyelmet fordítanak a maximális fogékonyság korára.

• a kívánt viselkedés megszokottá vált számukra,

Ehhez egy személynek (gyermeknek) részt kell vennie az életben és azokban az ügyekben, ahol pontosan ilyen viselkedés fordul elő. Ezt néha pszichológiai módszerekkel, néha adminisztratív módszerekkel lehet biztosítani. Jobb, ha ezt lágy és rugalmas módszerekkel biztosítják, de ha kell, a módszerek is lehetnek erőteljesek, kemények.

• érdekük vagy hasznuk van abban, hogy úgy viselkedjenek, ahogy mi akarjuk,

A meggyőzés segít, felhívja a figyelmet a szükséges viselkedés előnyeire. Valamint olyan helyzeteket teremteni, ahol megjelenik az érdeklődés.

• rendelkeznek a megfelelő életértékekkel: "Ilyennek lenni kell, ilyennek lenni jó."

Minták és javaslatok

• meggyőződésük (meggyőződésük), hogy adott helyzetben így kell viselkedniük,

Minták és javaslatok

• személyes önazonosságuk van "Én vagyok az, akinek az ilyen viselkedés természetes! Nekem sikerül ilyennek lenni!"

Megindítás, inicializálás

• a gyermek (felnőtt) kívánt viselkedését megerősítik és támogatják.

Közvélemény és képzés